通過多年的摸索，萬科不僅在產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)運(yùn)作方面有了一套成熟的標(biāo)準(zhǔn)，而且在財(cái)務(wù)管理方面也有獨(dú)特的行為準(zhǔn)則。萬科指出，建立規(guī)范的公司制度比什么都重要。講究規(guī)范化，就要突破傳統(tǒng)思想中對(duì)個(gè)人英雄主義的崇尚，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的原則，將企業(yè)的行為規(guī)范化。

萬科早在數(shù)年之前就已在公司內(nèi)部發(fā)布了《成本控制要點(diǎn)應(yīng)用指南》等成本控制制度與規(guī)范。由于萬科一直走的是“產(chǎn)品復(fù)制”的路子，集團(tuán)在內(nèi)部定額、合作伙伴評(píng)估、預(yù)決算管理和動(dòng)態(tài)成本控制上早已摸索出成熟的套路。

2005年，萬科集團(tuán)對(duì)前五名供應(yīng)商的采購金額占到全部采購金額的21.7%。這是全年有四十多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)在異地開發(fā)的情況下達(dá)到的。對(duì)比另外一家總部在深圳的上市公司金地集團(tuán)，2005年對(duì)前五名供應(yīng)商的采購金額僅占2.21%，而集團(tuán)全年只有十個(gè)項(xiàng)目在同時(shí)開發(fā)。這當(dāng)然有兩家公司集團(tuán)總部集權(quán)程度不同的原因，但在產(chǎn)品類似的前提下統(tǒng)一進(jìn)行集團(tuán)化采購，無疑會(huì)比各項(xiàng)目零散采購帶來更多的益處。另外，在動(dòng)態(tài)成本控制方面，萬科早在1999年就開發(fā)了房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)。在該系統(tǒng)下，各地項(xiàng)目在成本上任何細(xì)小的變動(dòng)，都會(huì)立即傳遞到集團(tuán)公司，使集團(tuán)總部在總體上能對(duì)各項(xiàng)目運(yùn)行有一個(gè)動(dòng)態(tài)的了解和控制。

在資金管理方面，萬科涉及兩個(gè)系統(tǒng)：一是金蝶K／3EPR的資金結(jié)算中心系統(tǒng)，由萬科資金管理中心使用，統(tǒng)籌集團(tuán)資金的運(yùn)作；另一個(gè)就是萬科成本管理中心運(yùn)作的房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)中的資金管理模塊，主要針對(duì)項(xiàng)目資金需求和使用計(jì)劃。因此，成本管理系統(tǒng)中的資金管理模塊的功能主要是實(shí)施資金計(jì)劃。

成本管理系統(tǒng)中的資金管理模塊會(huì)定期生成資金需求與計(jì)劃報(bào)表。這些資金計(jì)劃經(jīng)資金結(jié)算中心系統(tǒng)調(diào)用后，成為資金管理部融資及安排落實(shí)資金使用計(jì)劃的基本依據(jù)。這種信息決策機(jī)制對(duì)于減少資金占用、加速資金周轉(zhuǎn)速度、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，具有十分積極的作用。

僅實(shí)施成本管理系統(tǒng)一項(xiàng)，就使得萬科的項(xiàng)目單位成本誤差由原來的一百元左右降低至目前的三十元左右。

2003年，萬科集團(tuán)全部結(jié)算面積達(dá)到150萬平方米，創(chuàng)歷史新高。如此大的結(jié)算量，公司人員卻沒有增加多少。比如萬科上海分公司，2007年的人員和上一年差不多，業(yè)務(wù)量卻增加了一倍。在這樣的業(yè)務(wù)壓力之下，不依靠先進(jìn)的工具是無法完成的。而實(shí)行成本管理系統(tǒng)，最直接的目標(biāo)就是可以對(duì)企業(yè)的動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，從而徹底改善精細(xì)化比較欠缺的管理狀況。

萬科原來有一個(gè)預(yù)決算部，沒有成本管理部。1999年，萬科決定把預(yù)算結(jié)算部改為成本管理部。

預(yù)決算部變?yōu)槌杀竟芾聿恐螅毮苊黠@擴(kuò)大了。除了要繼續(xù)負(fù)責(zé)預(yù)結(jié)算外，還要對(duì)工程的全過程進(jìn)行成本管理，包括管理費(fèi)用，從整個(gè)過程來對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理，而不僅僅負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目最終的成本進(jìn)行核算。另外，成本管理部?jī)H僅做好預(yù)算已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須承擔(dān)起成本管理當(dāng)中的主要協(xié)調(diào)人職責(zé)，因?yàn)槌杀竟芾磉^程是一個(gè)全員參與的過程，客觀上需要有一個(gè)部門承擔(dān)起帶頭人的角色。以前財(cái)務(wù)管理部門所做的成本管理工作主要側(cè)重事后的成本核算，很難對(duì)成本做到實(shí)時(shí)的調(diào)控監(jiān)督。

這樣一來，萬科就把與成本管理有關(guān)的職責(zé)理順為：成本管理部負(fù)責(zé)對(duì)成本進(jìn)行管理，財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)對(duì)利潤(rùn)狀況進(jìn)行管理，銷售管理部負(fù)責(zé)對(duì)銷售情況進(jìn)行管理。大的框架成形之后，再結(jié)合設(shè)計(jì)、工程等專業(yè)技術(shù)部門，整個(gè)系統(tǒng)就可以有機(jī)地結(jié)合起來。

萬科在成本差異的基礎(chǔ)上，通過多種手段，有效地控制了成本，建造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，贏得客戶與市場(chǎng)。

2001年3月，萬科出臺(tái)了《材料設(shè)備采購規(guī)定》，推出了新的采購模式。新模式以“統(tǒng)一采購”為原則，引入“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念。模式包含四個(gè)層次：集團(tuán)戰(zhàn)略供應(yīng)商采購——區(qū)域戰(zhàn)略供應(yīng)商采購——網(wǎng)上招標(biāo)采購——小額直接采購。

為了加強(qiáng)前期成本控制，萬科有了一個(gè)新的部門——萬科設(shè)計(jì)研究中心，它擔(dān)負(fù)著項(xiàng)目初步規(guī)劃、工藝改進(jìn)、材料把關(guān)、樣板間裝修裝飾等多方面的職責(zé)。同時(shí)，它還擔(dān)負(fù)著一個(gè)更重要的使命：為萬科培養(yǎng)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。

2006年底，江南金融研究所特約研究員杜麗虹在《證券市場(chǎng)周刊》上撰文提出，有四成房地產(chǎn)企業(yè)超速。根據(jù)周轉(zhuǎn)率和利潤(rùn)率兩項(xiàng)指標(biāo)，她計(jì)算出已經(jīng)超速的企業(yè)有保利地產(chǎn)、首創(chuàng)置業(yè)、上海復(fù)地等數(shù)十家知名企業(yè)，接近擴(kuò)張速度的是金地集團(tuán)、招商地產(chǎn)和萬科企業(yè)。

萬科實(shí)際上已經(jīng)看出市場(chǎng)的真實(shí)狀況：現(xiàn)有的高房?jī)r(jià)、高增幅，無論是政府還是市場(chǎng)都是無法持續(xù)、長(zhǎng)期接受的，但市場(chǎng)中的中高端剛性需求又是規(guī)模龐大的，這恰恰與萬科最擅長(zhǎng)制造的中端產(chǎn)品極其吻合。與其堅(jiān)守利潤(rùn)率，不如追求利潤(rùn)量。

只有規(guī)范化管理公司的成本，才能真正迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，巋然屹立在商海洪流中。