任何時候，軍心穩(wěn)定都是第一位的：打勝仗時如此，遇到挫折時更是如此。軍心不穩(wěn)，地動山搖。但如何才能穩(wěn)定呢？一方面是教育，另一方面靠有效的制度管理。在解放軍的歷史上出現(xiàn)的“軍心不穩(wěn)”現(xiàn)象，大都是內(nèi)部思想不統(tǒng)一造成的。所以，解放軍在制度建設(shè)的設(shè)計上，就從“保證壞人不能做壞事，起碼做不了大的壞事”方面入手。

企業(yè)是人類從事經(jīng)濟活動的一種制度創(chuàng)造。這種制度突破了農(nóng)耕時代的“工場”“作坊”式經(jīng)濟組織形式，使工業(yè)大生產(chǎn)成為可能。但工業(yè)化大生產(chǎn)，需要企業(yè)規(guī)模增大。企業(yè)沒有一定的規(guī)模則很難出效益，而沒有效率的企業(yè)又談何效益？適合企業(yè)規(guī)模增長，使企業(yè)在管理上有重要創(chuàng)新的關(guān)鍵是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。這種分離，形成了委托與代理、授權(quán)與被授權(quán)，甚至形成了一個新的社會階層：管理階層。

這種結(jié)構(gòu)，必然會產(chǎn)生一個問題：信任。

在中國企業(yè)30多年的發(fā)展中，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者最擔(dān)心的，往往是在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，企業(yè)中有“叛將”帶著“叛軍”“叛逃”企業(yè)，聯(lián)想、海爾、華為這些成功企業(yè)都出現(xiàn)過類似問題。

美籍日裔學(xué)者福山在其具有影響的《信任》一書中剖析：華人企業(yè)之所以很難產(chǎn)生百年企業(yè)，之所以能產(chǎn)生世界級的財富個人但卻很難產(chǎn)生世界級的企業(yè)，原因是華人社會是個低信任度的社會。

信任，成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

信任創(chuàng)造價值。

可如何達到信任呢？

前面章節(jié)中，我們從文化上談到如何解決組織成員的忠誠問題。但文化需要建立在制度層面上，制度是文化的基礎(chǔ)。對組織來說，制度是船，文化是帆。沒有船，風(fēng)帆就沒有了依靠；但只有船沒有風(fēng)帆，則船是不能遠航的。

如何在制度層面上解決信任問題呢？

我們習(xí)慣說，用人不疑，疑人不用。但實踐上，只有“先疑”，才能做到“后不疑”。早年我讀清史，有這樣一段記述很讓我感慨。一天早晨，光緒問翁同龢：老師，早晨你吃的什么？翁同龢回答：一碗小米粥，兩個雞蛋。聽到老師的回答，光緒很是驚訝：老師家里真有錢呀！翁同龢很納悶：一碗小米粥、兩個雞蛋怎么就叫有錢呢？光緒回答：一個雞蛋要20兩銀子。我每天才能吃一個，你吃兩個，還不叫有錢嗎？其實，當(dāng)時一兩銀子就能購買100斤雞蛋，20兩銀子能夠購買2000斤。但由于內(nèi)務(wù)府、太監(jiān)等皇帝身邊的人在采購過程中拿回扣，而且通過虛報價格吃高額差價，2000斤雞蛋到了皇帝飯桌上就縮水成了一個雞蛋——中間絕大部分被皇帝身邊參與購買雞蛋的人中飽私囊了。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因在于，皇帝對身邊的人太信任，缺乏監(jiān)督。所以，是管理出了問題。

在解放軍90年的歷史上，出現(xiàn)過高層領(lǐng)導(dǎo)人脫離、叛變這個組織的事情，但從沒有出現(xiàn)過“叛軍”。張國燾變節(jié)后，竟連自己的貼身警衛(wèi)也沒帶走；林彪是解放軍中的著名戰(zhàn)將、元帥，叛逃時他同樣也沒有能夠帶走自己的警衛(wèi)員。

解放軍在制度建設(shè)上做到了能夠防止壞人做壞事、做大的壞事。政治委員制度在制度建設(shè)上是個創(chuàng)造，它能“防止壞人做壞事、做大的壞事”。

1998年，我在歐洲。有朋友知道我曾在解放軍中服役23年，專門問我：“中國軍隊會不會出現(xiàn)嘩變？”

我明確告知：“不會！”

在解放軍中，各級的權(quán)力都是相對的，或者說，權(quán)力只在你占據(jù)這個位置時才有，并且，在這個位置上，也只有在你履行這個組織的使命的時候才具有。

絕對的權(quán)力在黨委會。重大問題要表決通過；當(dāng)少數(shù)人意見被否決后，你可以保留意見，可以向上級申述，但要堅決執(zhí)行已經(jīng)獲得通過的多數(shù)人意見；并且規(guī)定了事后報告制度，接受檢查。

現(xiàn)代組織管理所依賴的通常不是單個管理者的知識和能力，而要更多地依賴管理群體，即管理組織?？梢赃@樣說，一個好的組織應(yīng)該是永動機。但由于現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的問題，企業(yè)的投資者、所有者經(jīng)常面臨的是“自己管理企業(yè)還是邀請職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)”的兩難選擇。一般而言，當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模，任何企業(yè)所有者都不可能僅僅依靠自己、家族的力量實現(xiàn)對企業(yè)的全程管理。這就出現(xiàn)了“企業(yè)的代理與企業(yè)委托代理”問題。

我們常常遇到這種情況，制定了很多制度，但在執(zhí)行中往往容易走形，其原因就是缺乏檢查。

信任的基礎(chǔ)，是信息的透明。在部隊中，一般來說，下級喜歡上級首長到自己部隊視察、走訪。首長來得越多越說明對該下級信任、喜歡。而這種出于信任的監(jiān)督和檢查，反過來也促進了下級組織的工作，提高了下級組織的戰(zhàn)斗力。

解放軍的督促與檢查形成了制度。部隊團以上的司令部、政治部、聯(lián)勤部和裝備部四大機關(guān)，主要職責(zé)之一是對所屬部隊執(zhí)行命令、軍官履行職務(wù)進行督促、檢查——軍中行話叫“下部隊”?！跋虏筷牎笔鞘组L、機關(guān)每年必須要進行的重要工作，是衡量首長、機關(guān)作風(fēng)的標(biāo)準。

解放軍的督促和檢查，表現(xiàn)在對所有工作的落實上。做得好的部隊希望通過上級首長、機關(guān)的檢查，對工作有一個肯定；首長、機關(guān)也希望通過督促檢查，發(fā)現(xiàn)問題，為指導(dǎo)部隊改進工作提供依據(jù)。

一個好的、成功的企業(yè)，是靠督促檢查來實現(xiàn)對企業(yè)的控制的。

好制度能造就好人，而不好的制度會使好人做壞事。制度并不是要改變?nèi)说谋拘?，而是要利用人的利己本性去引?dǎo)他做有利于社會的事。制度的設(shè)計要順從人性，而不是改變?nèi)诵浴?/span>

17—18世紀，英國的許多犯人被流放到澳大利亞服刑，私營船主接受政府的委托承擔(dān)運送犯人的任務(wù)。剛開始，英國政府按上船時犯人的人數(shù)給船主付費。船主為了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，運輸途中犯人的死亡率最高時達到94%。后來，英國政府改變了付款的方式，按活著到達澳大利亞下船的犯人人數(shù)付費。結(jié)果，船主們一改以往的做法，想盡辦法讓更多的犯人活著到達目的地，餓了給飯吃，渴了給水喝，大多數(shù)船主甚至聘請了隨船醫(yī)生。犯人的死亡率最低降到1%。船主還是那些船主，為什么他們一開始刁奸兇殘，后來又變得仁慈了呢？并非他們的本性有什么變化，而是規(guī)則的改變導(dǎo)致他們的行為發(fā)生了變化。

美國通用電氣公司是由著名發(fā)明家愛迪生創(chuàng)立、J. P. 摩根打造的世界上著名的“百年老店”。在這個有30多萬員工、10多個業(yè)務(wù)單元，下屬企業(yè)遍及世界各地的超大型跨國公司中，企業(yè)的控制實際上是以審計來實現(xiàn)的。

由于工作關(guān)系，這些年我曾專門研究通用的內(nèi)部審計問題。通用為其公司審計部門規(guī)定了即使在美國公司中也可算是標(biāo)新立異的工作目標(biāo)：超越賬本，深入業(yè)務(wù)。

其內(nèi)部審計包括兩類：首先是下屬企業(yè)財務(wù)部門自己的審計，重點審查其自身經(jīng)營情況和財務(wù)活動是否符合總公司的規(guī)定；其次是總公司一級的審計?？偣緦徲嫴块T的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。通用電氣認為，要做好審計工作，有兩個關(guān)鍵問題必須解決：一個是共同接受的會計標(biāo)準和原則；另一個是雙重報告系統(tǒng)：每個產(chǎn)業(yè)集團的財務(wù)負責(zé)人既要向本企業(yè)的負責(zé)人報告，還要直接向總公司的財務(wù)副總裁 報告。

他們以審計實行集團控制。審計人員首先從查賬入手，但決不止步于單純查賬，而是花費更多的時間和精力去研究可能有問題的業(yè)務(wù)，包括業(yè)務(wù)流程和有關(guān)策略、措施，意在從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營效果、公司內(nèi)部資源的開發(fā)利用、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)等各個方面有無可改進之處。他們對于風(fēng)險大、一般利益也大的方面尤其注意。因為員工習(xí)慣在風(fēng)險面前明哲保身，往往出現(xiàn)低效率、浪費、不求進取等種種弊端，而這些領(lǐng)域恰好為審計人員施展才華提供了大好機會。

通用的經(jīng)驗給人們帶來這樣的啟示：企業(yè)再大也是可以控制的，關(guān)鍵是要找到一個既符合現(xiàn)代企業(yè)管理精神，又切實可行的辦法。

美國通用是用審計監(jiān)督實現(xiàn)了經(jīng)營管理者經(jīng)營管理過程的透明，再通過透明，把問題擺出來，從而實現(xiàn)了信任。

審計使所有事情能夠擺到桌面上。

解放軍作為執(zhí)行特殊任務(wù)的武裝集團，既要具有堅定的服從與執(zhí)行能力、嚴格的命令，但在具體的實施過程中，又要具有一定的靈活性?！皩⒃谕猓兴皇堋?，戰(zhàn)場環(huán)境瞬息萬變，一線執(zhí)行指揮者要有臨機處置的能力和余地，只有這樣，在小的、具體方面，才能保證部隊能夠遂行作戰(zhàn)任務(wù)，并能夠取得戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)役的勝利；在大的方面，才可以在戰(zhàn)略上保證部隊能夠絕對服從其創(chuàng)建者、指揮者中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)——這是解放軍制度建設(shè)的精髓。

在解放軍中，委托與代理是時時的。凡是入伍的新兵，接受的第一項訓(xùn)練，是“服從命令、聽從指揮”。而這個命令與指揮的發(fā)出者是誰？班長。所以，具體到要首先聽班長的指揮。推而言之，班長聽誰的指揮？排長。依次類推，構(gòu)成層級代理。但僅此還不能完全解決信任問題。

在解放軍中，并不實行個人負責(zé)制，而是委員會與首長分工負責(zé)制相結(jié)合的制度。這是支部建在連上的制度基礎(chǔ)。換句話說，軍隊中最高權(quán)力者不是首長，而要看“委員會”的授權(quán)。軍隊軍事和政工的最高領(lǐng)導(dǎo)同為該部隊的首長，但部隊不是首長說了算，而是委員會（同級或上級黨委會，支部委員會）說了算，這在實際上保證了“首長”必須帶領(lǐng)部屬能夠貫徹委員會的意圖；而委員會則是黨的意志在部隊的代表。這在組織制度設(shè)計上體現(xiàn)了：第一，是保證執(zhí)行，保證執(zhí)行正確的決策命令，保證黨的利益。第二，保證不讓壞人做壞事，起碼是做不了對組織“傷筋動骨”的壞事。

1996年，中國要搞國慶天安門廣場聯(lián)歡。解放軍總政治部責(zé)成北京軍區(qū)負責(zé)牽頭駐北京部隊的總協(xié)調(diào)工作。我當(dāng)時在北京軍區(qū)具體負責(zé)該項工作。在北京西山的第一次協(xié)調(diào)會上，駐京各兵種、各部隊紛紛提出了諸如兵員、物資等困難。負責(zé)的一位北京軍區(qū)副司令員聽完匯報后說：“按照總部要求，北京軍區(qū)負責(zé)對此次行動總牽頭協(xié)調(diào)。那么，我們要求，各個部隊要按規(guī)定要求、規(guī)定時間，到達規(guī)定地點，完成規(guī)定的 任務(wù)?！?/span>

這次任務(wù)完成得當(dāng)然很好。

監(jiān)督是對授權(quán)的監(jiān)督，而通過監(jiān)督，又進行新的授權(quán)：擴大權(quán)限或是收回權(quán)限。效率也建立在有效授權(quán)上。

解放軍的組織體制中，實行的是黨委集體領(lǐng)導(dǎo)下的首長分工負責(zé)制。為避免這種制度帶來的職責(zé)不清、效率低下，甚至無人負責(zé)、推諉扯皮問題，戰(zhàn)爭年代，特別設(shè)立了前敵委員會，并設(shè)黨的書記，解決統(tǒng)一指揮、調(diào)度部隊諸問題。目前環(huán)境下，則在黨委集體領(lǐng)導(dǎo)下，由軍政首長負責(zé)各自的主管工作。在其他情況下，則指定臨時代理人，從而保證了部隊各項工作的效率。

授權(quán)是大型組織所必需的管理方式，也是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一。

授權(quán)是指組織的管理者將原來由自己執(zhí)行的某一部分權(quán)力委托給組織的其他成員代為執(zhí)行的行為。在企業(yè)管理實踐中，不少企業(yè)老板、企業(yè)管理高層對授權(quán)認識不足，不懂授權(quán)，不敢授權(quán)，不愿授權(quán)，不會授權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)組織要么權(quán)力過分集中（產(chǎn)生獨裁），要么權(quán)力過分分散（各為中心），甚至權(quán)力關(guān)系混亂，嚴重影響了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)活動的應(yīng)有 效果。

領(lǐng)導(dǎo)有可能授權(quán)的三種人：

第一種，德才兼?zhèn)湫?。任何組織都需要“有德有能”的人，但“金無足赤，人無完人”，所謂“德才兼?zhèn)洹钡摹笆ト恕毙腿瞬胖荒艹蔀榻M織用人的一種理想。在實際組織運作中，須把“德才兼?zhèn)洹敝械摹暗隆迸c“才”，按照組織需要進行重新界定：“德”，主要表現(xiàn)為對組織文化的認同，并遵守組織價值觀；“才”，則具體表現(xiàn)為具有較高的職業(yè)技能，具有較強的組織需要的工作能力和技能。達到這兩點，就是組織需要的“德才兼?zhèn)洹毙腿瞬拧?/span>

第二種，才強德弱型。這種組織成員有膽識、有魄力、能創(chuàng)新，具有很強的專業(yè)技能。但是，對組織文化、組織價值觀在思想和行為上并不積極主動認同。這是組織中比較多的人。對這種人，領(lǐng)導(dǎo)不能不授權(quán)，因為他們是組織實現(xiàn)目標(biāo)和使命的主要力量，他們就如同《西游記》中的孫悟空。對這樣的組織成員，成功的領(lǐng)導(dǎo)者（唐僧）在授權(quán)的同時，一定要再授一個“緊箍咒”。有監(jiān)督的授權(quán)才有效率。

第三種，有德少才型。這種人對組織具有忠誠一面的同時，又有專業(yè)技術(shù)能力弱的一面。對這樣的人，組織應(yīng)該通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)和一定的崗位鍛煉，提高他們的才能后，再行授權(quán)。

需要表明的是，組織授權(quán)還有一個方法問題，即是在有“才”的人里面選有“德”的人，還是在有“德”的人里面選有“才”的人。這是兩種不同的用人觀，直接關(guān)系到組織的競爭力。