人的一生有兩大痛苦，一個是努力的痛苦，一個是后悔的痛苦。我覺得后者的痛苦要遠遠多于前者。而其之所以發(fā)生，就是因為我們明明知道一個事實，卻遲遲沒有行動，沒有付出痛苦的努力，最終追悔莫及。作為企業(yè)中層，在了解了進行目標管理的原因以及目標管理的偉大力量后，你現(xiàn)在要做的是行動。而行動的第一步，就是設(shè)定目標。

設(shè)定目標是目標管理的前提。當然，對于中層管理者來說，這里所說的設(shè)定目標，不是設(shè)定個人工作的目標，而是設(shè)定目標管理過程中的一系列目標，它既包括協(xié)助上級設(shè)定企業(yè)總體目標，也包括設(shè)定部門目標，以及輔導(dǎo)下屬設(shè)定個人目標。那么，具體來講，這個過程分為哪幾個步驟呢？

1.設(shè)定總體目標

總體目標，即企業(yè)目標、組織目標。通常來講，目標管理都是自上而下的。如果不需要中層管理者的參與，那么中層只要等著被分派任務(wù)就好。如果需要協(xié)助上級領(lǐng)導(dǎo)或者老板制定企業(yè)總體目標，那么，中層管理者要做到以下幾點：

（1）掌握更多的決策信息

要想?yún)f(xié)助上級領(lǐng)導(dǎo)制定企業(yè)總體計劃，自己就要掌握更多的決策信息。這樣，才能提出更多有建設(shè)性的意見和建議，提供更多有用的信息。

（2）關(guān)注企業(yè)整體運營狀況，從企業(yè)大局的角度出發(fā)考慮問題

年底的時候，張老板的企業(yè)要結(jié)合一年的企業(yè)運轉(zhuǎn)情況制定出第二年的企業(yè)總體目標。為了吸納更多人的意見，張老板把幾個經(jīng)理、部門主管都叫來開了個會。誰知，會議剛開始，就出現(xiàn)了非常不和諧的一幕。會議室內(nèi)，上到經(jīng)理，下到部門主管，每一個人都在說自己部門的特殊性，都在強調(diào)自己的難處，都在和同崗位的人對比，以求減少目標、增加資源。最終，張老板的目的自然沒達到，而他心里多多少少也對這幾個經(jīng)理、主管有了想法。

成功源自目標，其他一切都是對這句話的注解。

很多中層管理者在協(xié)助上級制定企業(yè)總體目標時，都容易犯一個錯誤，那就是只從自己部門的角度或者自己利益的角度出發(fā)，而不能從大局出發(fā)。而老板或者上級關(guān)注的是整個企業(yè)的利益，因此中層經(jīng)理就容易和老板或者上級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生分歧。我始終強調(diào)，中層要有正確的角色認知，你是老板的“替心”，應(yīng)該從老板的角度思考問題。這個時候，其實就是對企業(yè)中層的一大考驗。要想獲得更好的職業(yè)發(fā)展，要想真正提升自己的境界，中層管理者就必須能真正從企業(yè)的角度出發(fā)，協(xié)助老板制定企業(yè)目標。

（3）認真思考，協(xié)助上級發(fā)現(xiàn)目標管理的漏洞和不完善之處

很多時候，老板一個人的精力是有限的，有些地方難免會發(fā)生疏忽。這個時候，中層經(jīng)理就要協(xié)助上級發(fā)現(xiàn)老板所制定的目標的漏洞和不完善之處，然后提出改進和完善建議。當然，這個過程中，中層管理者仍舊要保持一個中立的位置，客觀地從企業(yè)的角度去分析問題、解決問題。

（4）執(zhí)行上級領(lǐng)導(dǎo)的決議

資本的法則是股東永遠是對的，而企業(yè)的法則是老板永遠是對的。通常來講，老板要比我們站得更高、看得更遠，經(jīng)驗更多、立場更客觀，所以，一旦企業(yè)高層對發(fā)展戰(zhàn)略、銷售額、利潤、市場占有率、投資回報率等進行過論證，并且已經(jīng)形成決定，那么這個時候中層經(jīng)理最明確的做法就是執(zhí)行上級領(lǐng)導(dǎo)的決定，而不是討價還價。

2.提出完成總體目標的主要措施

總體目標確定之后，中層管理者就需要站在企業(yè)的高度協(xié)助上級領(lǐng)導(dǎo)共同制定完成總體目標的主要措施。這個過程并不比制定企業(yè)總體目標更簡單，中層管理者需要協(xié)助上級領(lǐng)導(dǎo)找到企業(yè)可用的資源和條件，以及實現(xiàn)目標還需要的資源。比如，企業(yè)目標是實現(xiàn)營業(yè)額4 500萬，而企業(yè)現(xiàn)在主要有華北和西北兩個大市場，要想實現(xiàn)4 500萬的營業(yè)額，就需要再開辟出西南市場。當然，這僅僅是舉個例子，企業(yè)具體操作的過程肯定還會復(fù)雜很多，涉及的內(nèi)容多種多樣，需要結(jié)合企業(yè)實際情況提出具體的完成目標的措施。

3.下級部門分解總體目標

企業(yè)目標和實現(xiàn)目標的措施確定之后，企業(yè)就需要將總體目標進行分解。通常來講，在目標管理過程中，上級措施就是下級目標。因此，中層管理者可以結(jié)合上級分派的任務(wù)和企業(yè)實現(xiàn)總體目標的措施來確定自己部門的目標。比如，上級的舉措包括開辟西南市場，那么這就應(yīng)該成為部門努力的一個方向和目標。

當然，在下級部門分解總體目標的過程中，中層管理者也容易出現(xiàn)一些問題。上面提到的張老板后來總結(jié)了一下，在目標管理過程中，中層管理者容易出現(xiàn)以下一些不成熟的心理：

（1）總是希望目標低一些；

（2）總是與企業(yè)其他同職位的管理者比較；

（3）做熟不做生，懼怕挑戰(zhàn)；

（4）討價還價，以為會哭的孩子吃奶多；

（5）只關(guān)注和強調(diào)自己的部門，不關(guān)心其他部門；

……

這些都是中層管理者在分解目標過程中容易出現(xiàn)的問題，也是必須要杜絕的問題。只有這樣，才能真正以完成任務(wù)為目的地理解和接受企業(yè)目標，將整個企業(yè)擰成一股繩，順利實現(xiàn)企業(yè)的總體目標。

4.各部門提出實現(xiàn)目標的主要措施

部門目標確定之后，同樣需要確定實現(xiàn)部門目標的主要措施。這是一個解決問題的過程，也是一個再次確認和微調(diào)企業(yè)目標的過程。這個過程同樣需要分析部門的資源和優(yōu)勢，然后確定出具體的實現(xiàn)目標的措施。比如，李經(jīng)理的部門要實現(xiàn)銷售額2 000萬，他就會分析，這個銷售額需要70家客戶才能達到，我現(xiàn)在有固定客戶50家，宣傳經(jīng)費100萬，符合條件的業(yè)務(wù)員8人，那我就需要多投遞十次廣告，再招聘兩個業(yè)務(wù)員，等等。

5.部門把目標分解到個人

我在培訓(xùn)課程中經(jīng)常提到：目標管理必須做到“千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標”。企業(yè)要想順利實現(xiàn)目標，最終必然要將目標分解到每個員工的頭上。

在整個目標管理過程中，如果說在前面的步驟中，中層管理者只是一個協(xié)助者、聽令者的角色，那么到了這一步，中層管理者就變成了決策者。當然，這里的決策者不是說中層管理者可以搞“一言堂”，而是說中層管理者需要綜合各方面的反饋、意見、建議，最終形成一個可行的目標分配方案。一方面保證人盡其力，另一方面也要保證避免鞭打快牛，同時也要保證能者多勞。這個過程，說起來容易，但做起來卻很困難，考驗的正是中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，需要中層管理者認真對待。

6.個人提出完成目標的主要措施

目標落實到每一個員工頭上之后，員工也需要提出個人完成目標任務(wù)的主要措施。舉個例子，如果是銷售人員，那么他就需要確定客戶拜訪量、電話銷售量、舉辦專業(yè)活動的次數(shù)等；如果是推廣人員，他就需要確定廣告投遞方式、投遞次數(shù)、推廣經(jīng)費的安排、增加宣傳效率等內(nèi)容。然后對比已有資源和目標之間的差距，并想辦法彌補差距。

這個過程，同樣需要中層管理者的參與。比如，確認員工對目標的理解程度，幫助員工分析目標實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)員工進行目標計劃安排等。

7.各級為各項目標設(shè)定測定標準

沒有考核，就沒有管理，也就沒有目標管理。目標管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是績效考核，員工不會做你要求他們做的事情，只會做你檢查的事情。因此，確定完目標之后，中層管理者還要協(xié)助上級部門和人力資源部門為各項目標設(shè)定測定標準，也就是績效考核標準。

成功源自目標，其他一切都是對這句話的注解。在目標管理甚至是一切管理活動開始之前，我們首先就要按照以上步驟明確企業(yè)目標，然后一步步分解到部門、到個人，并制定好績效考核標準，這樣，有了目標、有了標準、有了考核、有了獎懲之后，才能確保目標管理順利進行、目標順利完成。