績效考核的結(jié)束，并不代表績效管理的結(jié)束。談及績效考核的目的，我們必須認識到，任何企業(yè)實施績效管理都不僅是為了把部門和員工分出個高下，也不僅是為了把團隊過去的工作做個總結(jié)，通過績效考核發(fā)現(xiàn)團隊和員工工作中存在的問題，找出經(jīng)營管理過程中存在的病因，從而進行優(yōu)化和調(diào)整，最終達到提升團隊整體運營水平的目的。而要達到這個目的，中層管理者就必須對績效考核結(jié)果有一個正確的認識和運用。通常來說，在團隊管理中，績效考核結(jié)果主要可以運用于以下幾個方面。

1.引導(dǎo)員工的行為趨向組織的目標

管理的最好狀態(tài)，不是員工指哪打哪，而是能把團隊的目標變成所有人的目標，把團隊的方向變成所有人的方向，這樣才能形成統(tǒng)一的合力?？冃Ч芾淼囊粋€最主要的作用就是能夠?qū)T工的工作起到引導(dǎo)作用。這并不難理解，正如管理理論所講：“你想要什么，你就考核什么?！笨己私Y(jié)果出來后，團隊可以進一步強化考核結(jié)果的引導(dǎo)作用，比如幫助員工分析為什么他沒有得到更高的分數(shù)，他和績效目標的差距在哪里，比如幫助員工制定績效改進計劃，等等，這些都可以引導(dǎo)員工的行為更接近和趨向于組織目標。

2.提供員工績效改善建議、建立績效伙伴關(guān)系

績效考核結(jié)果本身沒有意義，只有正確運用才能讓其發(fā)揮作用。

很多中層管理者都覺得績效考核是一件吃力不討好的事情，但北京一家建筑公司的宋經(jīng)理卻不這么覺得。以往在員工眼中，中層管理者就是給自己打分的人，就是掌握者自己生殺大權(quán)的、高高在上的“法官”。但宋經(jīng)理卻給員工留下了不一樣的印象。

每次考核一結(jié)束，甚至都不用等宋經(jīng)理約談，很多員工就會主動去找他，因為員工知道，宋經(jīng)理雖然也會批評人，但是他也是真心幫助自己提升能力水平的人。每次，不管面對的是一個什么樣的員工，宋經(jīng)理都會拿出半個小時的時間，對比他當時和以前的表現(xiàn)、成績，對比評估結(jié)果和考核標準之間的差距，然后因人制宜地給出績效改進建議，并幫助員工制定好績效改進方案。如此一來，即便是因為績效考核被罰了款的員工，也對宋經(jīng)理心懷感激。

凡是起心發(fā)愿幫助員工的人，員工自然也會更加擁護他。在績效考核結(jié)束后，中層管理者不能僅僅知道就算了，還要能夠針對績效考核的結(jié)果和員工的具體表現(xiàn)，提出績效改進建議，幫助他們明確方向和目標，重拾工作的信心和激情，建立起管理者和員工之間的績效伙伴關(guān)系。也只有這樣，員工才能真正改進工作，促進團隊的最終發(fā)展。

3.招募與甄選有效性的依據(jù)

績效考核結(jié)果同樣可以作為招募和甄選員工的依據(jù)。舉個例子，假如一個團隊某個崗位的員工始終達不到績效考核的標準，經(jīng)過研究管理者得出結(jié)論，以往招這部分員工的時候，注重的都是溝通能力，但是經(jīng)過績效考核發(fā)現(xiàn)，很多人都是因為做事效率太低而沒有達到績效考核的標準，那么在接下來的招聘中自然就會強調(diào)執(zhí)行力和行動力。如此一來，團隊招聘工作就變得有據(jù)可依了。同時，績效考核結(jié)果也可以對以往招聘效果進行檢驗，借此判斷團隊招聘到的人才到底是否適合團隊的發(fā)展，進而改進招聘工作，提高招聘工作的有效性。

4.培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù)

很多團隊之所以花費了大量的人力、物力、財力進行培訓(xùn)效果卻不理想，就是因為培訓(xùn)工作缺少針對性，與團隊實際情況不相符。提升培訓(xùn)工作的有效性，這是績效考核結(jié)果的又一功能。培訓(xùn)工作的根本出發(fā)點就是提升員工的能力和水平，在所有檢測手段中，績效考核是最能檢測出員工在某一方面存在的問題和不足的手段。因此，如果員工某一方面的整體水平低于績效考核水平，那么也就是說中層管理者需要在這方面對員工進行有針對性的培訓(xùn)。

5.晉升、調(diào)職、降級的依據(jù)

江蘇的劉老板因為績效考核問題找到了我。根據(jù)他的描述，他公司的技術(shù)部經(jīng)理杜經(jīng)理技術(shù)能力很過關(guān)、資歷也很老，但是在績效考核中卻僅僅得到了52分，離及格線都還有一大段的差距。當初，因為杜經(jīng)理是業(yè)內(nèi)公認的技術(shù)專家，所以才被提拔為了技術(shù)部經(jīng)理。但是杜經(jīng)理似乎并不擅長做管理工作，平時的工作中他一心撲在自己的技術(shù)研究上，根本顧不上員工，更不要說動員員工、調(diào)動員工工作激情，協(xié)調(diào)員工之間的工作和關(guān)系了。時間一長，杜經(jīng)理雖然掛著經(jīng)理的頭銜，但在員工心中卻根本沒有存在感?？冃Э己朔謹?shù)低也就可以理解了。

很顯然，通過這個績效考核結(jié)果我們就會發(fā)現(xiàn)杜經(jīng)理其實和這個崗位是不匹配的。所以，經(jīng)過商量之后，劉老板決定重新聘用一個技術(shù)經(jīng)理，然后任命原來的杜經(jīng)理為總工程師。面談之后，杜經(jīng)理本人也非常高興，因為他本身就非常喜歡技術(shù)研發(fā)，當技術(shù)部經(jīng)理讓他壓力很大，也很苦惱。有了新任命后，他反而干勁十足。而新聘任的經(jīng)理也很快融入了公司，管理工作也做得非常不錯。

績效考核結(jié)果也可以為員工職位調(diào)整提供依據(jù)。在很多團隊中，職位調(diào)整常常是和績效考核結(jié)果聯(lián)系在一起的。通過績效考核結(jié)果和績效觀察結(jié)果來確定某個員工是否適合該崗位的發(fā)展，然后根據(jù)情況，給那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工晉升的機會，對那些不適合崗位工作的人做出調(diào)整，對那些始終考核不合格并且看不出什么潛在能力的人做出辭退決定。

6.獎酬分配的依據(jù)

有績效考核自然就要有獎懲，獎懲的依據(jù)就是績效考核的結(jié)果。團隊除了基本工資外，一般都有業(yè)績工資。業(yè)績工資是直接與員工個人業(yè)績相掛鉤的。這是績效考核結(jié)果的一種普遍用途。在團隊中，將薪酬和績效考核結(jié)合在一起，就為團隊薪酬管理體系的建立和調(diào)整提供了客觀依據(jù)。同時，這種物質(zhì)激勵的方式也可以增強薪酬的激勵效果，最大化地激勵員工，讓他們釋放更多的激情。

績效考核是中層管理者進行管理的一個重要工具和方法，它對于企業(yè)管理的重要作用已經(jīng)得到了廣大中層管理者的普遍認可。因此，中層管理者必須高度重視績效考核結(jié)果的運用，不但要通過對績效考核的運用提高員工的積極性，引導(dǎo)員工的行為，而且要建立和完善績效考核結(jié)果反饋溝通與績效改進機制以培養(yǎng)員工的責(zé)任感與向心力，提升團隊管理水平，從而實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的良性循環(huán)，達到團隊和員工的“雙贏”。