專家點(diǎn)悟

人才決定著企業(yè)生死存亡。比爾·蓋茨曾說(shuō)過(guò)：“如果可以讓我?guī)ё呶④浀难芯繄F(tuán)隊(duì)，我可以重新創(chuàng)造另外一個(gè)微軟?！?/p>

人才是企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的動(dòng)力源泉，作為企業(yè)管理者，要千方百計(jì)地培養(yǎng)人才和留住人才。

為人才搭建平臺(tái)：第一，選擇合適的人才；第二，為人才提供一個(gè)充分發(fā)揮的舞臺(tái)；第三，設(shè)置獎(jiǎng)罰制度、淘汰落后的用人機(jī)制，以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、鼓勵(lì)創(chuàng)造。

圖12-1　職業(yè)定位

中國(guó)的企業(yè)究竟需要什么樣的人才？21世紀(jì)中國(guó)企業(yè)最缺少的就是合格的職業(yè)經(jīng)理人才，其中一個(gè)合格的標(biāo)準(zhǔn)是：要由勉力而為到盡力而為再到盡心盡力，要全身心地投入。另一個(gè)合格的標(biāo)準(zhǔn)是：執(zhí)行力，就是要將事情做對(duì)。

現(xiàn)在企業(yè)老板抱怨企業(yè)缺人才；而許多所謂的人才們抱怨沒(méi)有發(fā)展的平臺(tái)，感覺(jué)自己滿腹的才華，無(wú)用武之地，由此產(chǎn)生一種對(duì)沖的現(xiàn)象。

什么叫人才？“能干、肯干加可靠”就是人才。

對(duì)于人才個(gè)人而言，你必須能干，這是基本條件，有了能干還不行，還必須肯干。雖然你能干又肯干，但是整天想著怎樣將企業(yè)的利益變?yōu)樽约旱睦?，這樣的人就屬于不可靠的那種人。所以人才的標(biāo)準(zhǔn)就是能干、肯干加可靠。

對(duì)照這三條標(biāo)準(zhǔn)，我們來(lái)盤(pán)點(diǎn)一下中國(guó)企業(yè)的人才現(xiàn)狀：

第一，這些人才不知道自己能干什么。其實(shí)，企業(yè)里沒(méi)有什么復(fù)雜的事情，對(duì)于制造型企業(yè)而言，只需要做好兩件事情：一是想辦法生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品；二是想辦法把合格的產(chǎn)品賣(mài)出去。

一般而言，一個(gè)企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，都是一以貫之的生產(chǎn)同樣一個(gè)產(chǎn)品，把同樣的產(chǎn)品賣(mài)出去。在企業(yè)里，每個(gè)崗位的人都做同樣的事情，基本上每天面對(duì)的都是同樣的工作，處理著同樣的事情。

但是為什么存在人才不能干的問(wèn)題？主要的原因是由于人才對(duì)自己的定位不準(zhǔn)。定位不準(zhǔn)主要表現(xiàn)在：不知道自己能干什么。

一些企業(yè)的人力資源部經(jīng)理在招聘人才時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)顯著的特點(diǎn)：絕大多數(shù)的人都不知道自己能干什么。這主要是因?yàn)?，這類(lèi)人不清楚自己的能力特點(diǎn)，不了解自己的性格特征。人要干好一件工作還有個(gè)條件叫做興趣所在，興趣就是最好的老師。

中國(guó)的企業(yè)在招聘員工時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，一些應(yīng)聘人員最為關(guān)心的是這些企業(yè)是不是知名的企業(yè)。所以，知名企業(yè)在招聘人才時(shí)就有充分的選擇，他們的成本也比較低。

如果名不見(jiàn)經(jīng)傳的小廠招人，比如，應(yīng)聘人員要求月薪2000元，如果是海爾就只會(huì)要求1500元。因?yàn)橹髽I(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、培訓(xùn)、福利配套等待遇較好、操作規(guī)范、效益穩(wěn)定。

由于職業(yè)的緣故，我經(jīng)常為企業(yè)招聘一些人才。因?yàn)槲以跒槠髽I(yè)咨詢和完成企業(yè)改造的同時(shí)，還必須給企業(yè)架構(gòu)一個(gè)第二梯隊(duì)——后備干部隊(duì)伍。沒(méi)有好的人才，企業(yè)的問(wèn)題通常都沒(méi)有辦法解決。

在招聘的過(guò)程中，我對(duì)人才有非常清晰的判斷，主要是了解他的能力特點(diǎn)、性格特征以及興趣所在。社會(huì)有各行各業(yè)的企業(yè)，有賣(mài)飛機(jī)、坦克和賣(mài)口香糖的，所以，他能不能適合業(yè)務(wù)特點(diǎn)最為關(guān)鍵。

第二，這些人才不知道自己該干什么。這些人才的一個(gè)突出的表現(xiàn)是什么呢？沒(méi)有清晰的目標(biāo)，盲目行事，進(jìn)入企業(yè)后，很難得以施展。

第三，這些人才不知道怎么干。進(jìn)來(lái)以后到企業(yè)里究竟怎么表現(xiàn)呢？就是說(shuō)企業(yè)里不好用他，這些人才不太適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境和要求。

這類(lèi)人主要有兩個(gè)表現(xiàn)：一是不能及時(shí)地調(diào)整心態(tài)，進(jìn)入企業(yè)后很難適應(yīng)，工作懶散，且不太會(huì)處理一些復(fù)雜的人際關(guān)系；二是他的表現(xiàn)層次有邏輯錯(cuò)誤。

一個(gè)新人到了一個(gè)陌生的環(huán)境，無(wú)論你是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，還是久經(jīng)沙場(chǎng)的老戰(zhàn)士，都應(yīng)該學(xué)會(huì)先謀人和再求地利，等待天時(shí)，最后機(jī)會(huì)就會(huì)光顧于你。

1.制定選人標(biāo)準(zhǔn)

以上是人才本身的問(wèn)題，再看看企業(yè)的問(wèn)題。企業(yè)要做三件事：一是選擇合適的人才；二是給這些人才一個(gè)充分發(fā)揮的舞臺(tái)；三是企業(yè)必須設(shè)置一套獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、打擊落后的機(jī)制。在現(xiàn)代人才制度中，盡管也提出“德才兼?zhèn)洹?、“四化”的選人標(biāo)準(zhǔn)，然而，在具體實(shí)施當(dāng)中仍有不盡如人意的地方：

（1）任人唯親：在選人上并非按“四化”原則，而是看該人的親疏遠(yuǎn)近，裙帶之風(fēng)泛濫，是親信就提拔重用，不是親信即使有才也賦予閑職。既不重德也不重才，給我們的事業(yè)造成極大的影響。

（2）重才不重德：認(rèn)為只要具有高學(xué)歷、高職務(wù)就視其為人才，而對(duì)于其德行卻疏于深入細(xì)致的考核，正是這幫有才無(wú)德之人造就大量貪官污吏的出現(xiàn)，腐敗之風(fēng)難以遏制。

（3）重德輕才：許多德行較好的謙謙君子，由于口碑好、德行高，被委以重任，然而其才能卻不足以勝任本職崗位，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，無(wú)從下手，成為事業(yè)發(fā)展的阻礙。

（4）限制發(fā)展：對(duì)德才兼?zhèn)涞娜耍荒艹浞职l(fā)揮其聰明才能，卻力爭(zhēng)使其成為聽(tīng)自己話的人，束縛其發(fā)展，因此在選人上必須堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，用時(shí)要尊重知識(shí)、尊重人才。

為什么企業(yè)不能招聘到優(yōu)秀的人才呢？是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏一個(gè)合適的選人標(biāo)準(zhǔn)。第一，企業(yè)沒(méi)有一個(gè)很好的選才的理念。第二，不清楚什么樣的人才是企業(yè)所需要的。一個(gè)社會(huì)、一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)，如果只看重資歷，過(guò)去的業(yè)績(jī)，論資排輩，就會(huì)失去朝氣蓬勃的生命力，從而停止前進(jìn)的步伐。這種按個(gè)人的外在因素提拔的做法會(huì)壓制真正有才能的人，只有唯才是用、不拘資歷才能得到真正的人才。

圖12-2　企業(yè)選人標(biāo)準(zhǔn)

美國(guó)友邦保險(xiǎn)有限公司廣州分公司總經(jīng)理黃寶亨認(rèn)為，人頭并不就是人才。一個(gè)人職位高不能說(shuō)明他就是人才，人才是那些能夠把事情做好、能夠在自己的崗位上做出成績(jī)、能夠直接或間接給企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的人。

企業(yè)招聘員工，并不是招聘最優(yōu)秀的，而是挑選最合適的。所以，企業(yè)在用人原則上，要堅(jiān)持任人唯賢、德才兼?zhèn)涞挠萌擞^，樹(shù)立“文憑不等于水平，身份不等于資格，經(jīng)驗(yàn)不等于能力，好人不等于能人，無(wú)過(guò)非英雄”的用人思想，不重身份，重能力；不重資歷，重實(shí)績(jī)；不重學(xué)歷，重水平；不重經(jīng)驗(yàn)，重激情；不重上意，重人格魅力和威信。

只有任用能干、肯干和可靠的人才，才能保證企業(yè)在任何時(shí)期永遠(yuǎn)后繼有人。

一個(gè)公司的選人和用人標(biāo)準(zhǔn)與它的企業(yè)文化密切相關(guān)。正直不移、尊重不渝的企業(yè)文化，使摩托羅拉尤其注重員工的誠(chéng)信、勤奮、創(chuàng)新能力和團(tuán)隊(duì)精神。

摩托羅拉選擇員工有硬件和軟件兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。硬件就是應(yīng)聘者的學(xué)歷和背景，背景包括專業(yè)、主修課、學(xué)習(xí)成績(jī)、在校表現(xiàn)，如是不是做過(guò)一些相關(guān)的實(shí)習(xí)工作，參加過(guò)一些社會(huì)活動(dòng)等。軟件方面則看你是否具備一些潛在的能力，如學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力等。

尤其值得一提的是，摩托羅拉非常注意員工的多元化。多元化包括性別、種族、年齡以及有無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)等許多方面。目前摩托羅拉員工中有30%～40%是女性，還有許多少數(shù)民族員工，包括滿族、維吾爾族、回族、藏族等。而不管是什么樣的性別和種族，公司都一視同仁地對(duì)待。

可見(jiàn)，能為我所用的人才要做到：

第一，認(rèn)可企業(yè)，業(yè)績(jī)?yōu)橄取Ｓ行┤诉M(jìn)入企業(yè)后發(fā)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模小，感覺(jué)自己很委屈。另外，要看他和企業(yè)的氛圍、環(huán)境是否匹配。為什么鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)很難留住一些高級(jí)知識(shí)分子呢？因?yàn)猷l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的氛圍、環(huán)境與高級(jí)知識(shí)分子很難融合。

第二，肯干、實(shí)干，愿意付出。進(jìn)入企業(yè)后，是否有一個(gè)良好的工作意愿。評(píng)價(jià)有沒(méi)有良好的工作意愿有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是否非常珍惜工作的機(jī)會(huì)；二是否對(duì)工作待遇非常滿意；三是否力爭(zhēng)上游。

第三，忠誠(chéng)可靠，安全第一。這是一個(gè)極其嚴(yán)肅和極其現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，企業(yè)必須考慮以下三條標(biāo)準(zhǔn)：一是最小可能出亂子。招聘人員時(shí)，要被招聘到的人出亂子的可能非常小。二是最小可能叛變。如公司的核心人才進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)，帶走了公司的客戶技術(shù)資料等。三是最小可能另立門(mén)戶。時(shí)機(jī)成熟，人才可能自立門(mén)戶。

以上這些人才，企業(yè)大可不用。

企業(yè)的人才理念要解決人才標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。比如，聯(lián)想集團(tuán)柳傳志曾說(shuō)過(guò)，“什么是人才？就是執(zhí)行力，就是這個(gè)人能做，能做對(duì)，這就是人才。”而世界500強(qiáng)的GE公司是以“誠(chéng)信”為選才的基準(zhǔn)之一。

2000年1月，在GE最上層550名高級(jí)經(jīng)理的一次會(huì)議上，GE公司的高級(jí)副總裁、首席大律師小本杰明·W.海內(nèi)曼說(shuō)：“GE公司沒(méi)有任何事情可以阻止我們不斷向前發(fā)展，唯獨(dú)誠(chéng)信。GE選人時(shí)，首先要求為人誠(chéng)實(shí)，誠(chéng)實(shí)比能力更重要，面試一個(gè)人是否誠(chéng)實(shí)是由許多面試考官共同決定?！?/p>

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)告訴我們，如果一個(gè)管理人員的職業(yè)道德素質(zhì)低下，即使他的個(gè)人能力很強(qiáng)，但對(duì)企業(yè)不認(rèn)同或認(rèn)同感較差，與企業(yè)所提倡的背道而馳，或者別有用心，雖然他們能夠高水平地完成企業(yè)交給的任務(wù)，但有時(shí)卻故意把事情做得一團(tuán)糟，最終也會(huì)對(duì)企業(yè)造成很大損失。

比爾·蓋茨總結(jié)出的優(yōu)秀員工十大準(zhǔn)則，一直是微軟員工遵循的行業(yè)準(zhǔn)則和成功指南，許多世界知名企業(yè)也將這些準(zhǔn)則作為員工職業(yè)精神培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)。

第1條準(zhǔn)則：對(duì)自己公司的產(chǎn)品抱有極大的興趣。

第2條準(zhǔn)則：以傳道士般的熱情和執(zhí)著打動(dòng)客戶。

第3條準(zhǔn)則：樂(lè)于思考，讓產(chǎn)品更貼近客戶。

第4條準(zhǔn)則：與公司制定的長(zhǎng)期目標(biāo)保持步調(diào)一致。

第5條法則：具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、并提高專業(yè)知識(shí)和技能。

第6條準(zhǔn)則：靈活地利用那些有利于你發(fā)展的機(jī)會(huì)。

第7條準(zhǔn)則：學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)管理之道，關(guān)注企業(yè)發(fā)展。

第8條準(zhǔn)則：密切關(guān)注和分析公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第9條準(zhǔn)則：有效利用時(shí)間，用大腦去工作。

第10條準(zhǔn)則：?jiǎn)T工必須具備的美德：忠誠(chéng)、勤奮、熱情、責(zé)任心。

因此，我們必須有自己的理念，我公司也有自己選人的理念。有了理念以后我們就可以按照人才標(biāo)準(zhǔn)選拔人才。

2.營(yíng)造選人環(huán)境

發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、留住人才、吸引人才、重視人才、協(xié)調(diào)人才，創(chuàng)造一個(gè)和諧的人才環(huán)境是至關(guān)重要的。不管自己是不是人才，或者是處于什么層次的人才，每個(gè)人都應(yīng)該把該做的事做好。

有些企業(yè)挑選了一些優(yōu)秀的人才，但并沒(méi)有給人才一個(gè)發(fā)展的舞臺(tái)。這說(shuō)明企業(yè)缺乏一個(gè)良好的用人環(huán)境。

引才納賢是國(guó)家強(qiáng)盛的根本，而人才尤其是高才最為重要。秦昭王雄心勃勃，欲一統(tǒng)天下，在引才納賢方面顯示了非凡的氣度。

范睢原為一隱士，熟知兵法，頗有遠(yuǎn)略。秦昭王驅(qū)車(chē)前往拜訪范睢，見(jiàn)到他便屏退左右，跪而請(qǐng)教：“請(qǐng)先生教我？”但范睢支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王“第二次跪地請(qǐng)教”，且態(tài)度上更加恭敬，可范睢仍不語(yǔ)。秦昭王又跪說(shuō)：“先生為何不愿教寡人邪？”這第三跪打動(dòng)了范睢，他道出自己不愿進(jìn)言的重重顧慮。秦昭王聽(tīng)后，第四次下跪，說(shuō)道：“先生不要有什么顧慮，更不要對(duì)我懷有疑慮，我是真心向您請(qǐng)教?！狈额∵€是不放心，就試探道：“大王的用計(jì)也有失敗的時(shí)候。”秦昭王對(duì)此并沒(méi)有發(fā)怒，并領(lǐng)悟到范睢可能要進(jìn)言了，于是，第五次跪下，說(shuō)：“我愿意聽(tīng)先生說(shuō)其詳。”言辭更加懇切，態(tài)度更加恭敬。這一次范睢也覺(jué)得時(shí)機(jī)成熟，便答應(yīng)輔佐秦昭王幫他統(tǒng)一六國(guó)。

后來(lái)，范睢鞠躬盡瘁地輔佐秦昭王成就霸業(yè)，而秦昭王五跪得范睢的典故千百年來(lái)被人們稱為引才納賢的楷模。

今天的企業(yè)老板對(duì)引才納賢有何感想？

企業(yè)不良用人的三種現(xiàn)象：

第一，老板葉公好龍。這樣的老板嫉賢妒能是人才流失的重要原因。

第二，公司關(guān)系復(fù)雜、派系林立。

第三，公司的企業(yè)文化、氛圍太差。

3.建立盡才機(jī)制

人才的差距在根本上決定企業(yè)的差距，人才機(jī)制決定企業(yè)活力。無(wú)論是以注重團(tuán)隊(duì)精神和感情管理為特色的日本企業(yè)，還是以注重市場(chǎng)配置和物質(zhì)激勵(lì)為表征的歐美企業(yè)，通過(guò)不斷地相互學(xué)習(xí)與借鑒，都加快了人力資源管理變革的步伐，開(kāi)始注重短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的兼顧，剛性制度與柔性文化的融合，個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)與團(tuán)隊(duì)精神的統(tǒng)一。

更為重要的是，這些發(fā)達(dá)國(guó)家的優(yōu)秀企業(yè)，都更加重視人力資源管理，將其提升到了與知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景相對(duì)稱的戰(zhàn)略性地位。

下面讓我們看一看美國(guó)和日本兩個(gè)比較典型的管理制度。

美國(guó)。美國(guó)的文化是一種商業(yè)性的、競(jìng)爭(zhēng)性的文化，信奉達(dá)爾文的進(jìn)化論。

由于美國(guó)是一種商業(yè)性文化，又信奉功利主義和現(xiàn)實(shí)主義，追求功利。所以，美國(guó)企業(yè)的商業(yè)制度是企業(yè)制度。美國(guó)企業(yè)制度有兩大基本特點(diǎn)：一是一切用業(yè)績(jī)說(shuō)話；二是能者上、庸者下、平者讓。

美國(guó)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)管理？萬(wàn)變不離其宗，現(xiàn)闡述一個(gè)過(guò)程控制：

通常，各分公司的經(jīng)理人每周都會(huì)向公司總部匯報(bào)一周的工作情況，匯報(bào)內(nèi)容：上周計(jì)劃完成情況；如果沒(méi)有完成，存在的原因是什么，以及調(diào)整措施；匯報(bào)下周的目標(biāo)以及具體工作計(jì)劃。這是非常標(biāo)準(zhǔn)的美式管理。

圖12-3　美、日文化差異與企業(yè)機(jī)制

日本。日本的大和文化有兩大特點(diǎn)：一是民族性。含有明顯的武士道精神等民族性。二是融合性。在日本企業(yè)當(dāng)中有很多的舶來(lái)文化，接受了很多外在的文化。首先它最大的舶來(lái)文化，是在日本已經(jīng)生根發(fā)芽的中國(guó)的儒家文化。正因?yàn)槿绱?，它的文化特性表現(xiàn)為一個(gè)矛盾性。

但是日本這個(gè)民族具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。日本企業(yè)制度的特點(diǎn)：一是終身雇傭制。日本企業(yè)在雇傭員工時(shí)，還會(huì)解決一些員工的家庭問(wèn)題、生活問(wèn)題，甚至員工的感情問(wèn)題。二是年功序列制。就是說(shuō)它的用人機(jī)制是什么呢？用人機(jī)制是靠年頭。在這兩個(gè)基本特點(diǎn)下它有怎樣的管理過(guò)程呢？日本企業(yè)管理過(guò)程有這樣兩點(diǎn)：第一，標(biāo)準(zhǔn)化。日本企業(yè)是非常注重過(guò)程管理的，干什么事情都要標(biāo)準(zhǔn)化，擰扳口我都會(huì)給你畫(huà)一個(gè)示意圖，你怎么操作，離機(jī)器操作臺(tái)有多遠(yuǎn)，都要標(biāo)明。第二，注重操作細(xì)節(jié)，這就導(dǎo)致日本企業(yè)在管理過(guò)程的時(shí)候非常注重每個(gè)階段的結(jié)果。我們把它叫做階段目標(biāo)，又叫階段成果。因?yàn)闂l條大路通羅馬，它所有通羅馬的路，每個(gè)過(guò)程尤其是重要的過(guò)程都有目標(biāo)做指引。

比如我們經(jīng)常說(shuō)的日本企業(yè)的擦盤(pán)子，它為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化怎么做呢？告訴你擦12次，一定要12次。然后它注重你擦盤(pán)子的細(xì)節(jié)，告訴你怎么擦。最后怎么樣？它告訴你擦了6遍是什么樣子，8遍是什么樣子，12遍又是什么樣子，這是日本企業(yè)的管理。

為什么要談到美國(guó)和日本呢？就是給中國(guó)企業(yè)的管理提供一個(gè)思考的空間。

沒(méi)有機(jī)制，企業(yè)的員工就沒(méi)有發(fā)揮的平臺(tái)。傳說(shuō)諸葛亮出山之前，東吳的孫權(quán)也派人邀請(qǐng)他，并且給予他優(yōu)厚的待遇。但是，諸葛亮并沒(méi)有同意。別人很好奇，問(wèn)他：“你為什么不投靠實(shí)力雄厚的孫權(quán)，而投靠被人打得抱頭鼠竄的劉備呢？”諸葛亮回答：“孫權(quán)可以敬我，但是不能盡我?！币馑际钦f(shuō)孫權(quán)可以尊敬我，但是他不能讓我淋漓盡致地發(fā)揮。但是，我到了劉備那里，他能夠讓我淋漓盡致地發(fā)揮才能。

真正的人才有一個(gè)特點(diǎn)，他不僅需要待遇，還需要施展才華的平臺(tái)和環(huán)境。盡才的環(huán)境需要三個(gè)方面：

第一，績(jī)效考核。企業(yè)必須有一套績(jī)效考核的機(jī)制，并給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工一定的福利待遇、相應(yīng)的職位、培訓(xùn)和升遷機(jī)會(huì)等。否則，僅靠單一的薪酬很難留住高級(jí)人才。

第二，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的支持下，承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)內(nèi)容，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種方式能夠激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，改善內(nèi)部分配機(jī)制，使企業(yè)與員工實(shí)現(xiàn)雙贏的管理制度。

第三，企業(yè)是否設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。企業(yè)設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的一種內(nèi)在功能。優(yōu)勝劣汰，這是價(jià)值規(guī)律作用的必然結(jié)果。因此，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制實(shí)際上是動(dòng)態(tài)管理，既利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才，也促進(jìn)員工力爭(zhēng)上游。

對(duì)的方法才會(huì)有對(duì)的人才，只要挑選好人才，許多事情便會(huì)順暢解決，任何一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)軍人物都會(huì)對(duì)這句話深有同感。所以，挑選人才非常關(guān)鍵，我們常用的是以下三個(gè)較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)霓k法：

（1）觀察法。古人云：“察其言、觀其行，而知其心?！弊鳛槠髽I(yè)管理者，應(yīng)隨時(shí)留意員工的一舉一動(dòng)。所以對(duì)人要進(jìn)行觀察。例如，日本某企業(yè)在招聘員工時(shí)，發(fā)現(xiàn)一人將總裁給他的名片不小心踩了一腳，然后放在辦公桌上，這個(gè)總裁看到他這樣的不尊重人，所以沒(méi)有錄用這個(gè)人。還有第二個(gè)應(yīng)聘者，到一個(gè)企業(yè)里去，他發(fā)現(xiàn)在玻璃門(mén)上有一些手印，便掏出自己的手帕把這些指紋擦掉，后來(lái)這個(gè)人被錄取了，所以這些都來(lái)自于我們的觀察。

（2）筆試法。筆試法不僅僅是讓他答題，而且我們事先設(shè)計(jì)的答題，一定要把專業(yè)問(wèn)題和你企業(yè)的實(shí)際操作面的問(wèn)題結(jié)合起來(lái)。假設(shè)你是一個(gè)食品公司，第一，你可以提問(wèn)。比如，作為一個(gè)食品型企業(yè)的生產(chǎn)管理要抓好幾件事情？第二，你可以將問(wèn)題羅列出來(lái)。比如，企業(yè)在招聘專家時(shí)，在筆試這個(gè)階段，你可以給筆試者一個(gè)企業(yè)案例，從中得出他的解決思路及解決方案。

（3）職業(yè)測(cè)評(píng)。這是最近十年以來(lái)在國(guó)際尤其是在美國(guó)、日本一些發(fā)達(dá)國(guó)家普遍采用的一個(gè)方法。

第一類(lèi)，心理測(cè)試。通過(guò)一些心理學(xué)的測(cè)評(píng)測(cè)試，比如，斯特勞量表，還有哈佛的一些量表，作為我們?nèi)肆Y源管理部門(mén)心理學(xué)的量表。其中氣質(zhì)量表、性格量表要回答一個(gè)問(wèn)題，叫職業(yè)傾向的問(wèn)題。換句話說(shuō)，通過(guò)這樣的測(cè)試有些人適合做生產(chǎn)管理，有些人適合做財(cái)務(wù)管理，有些人適合做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，有些人適合做產(chǎn)品設(shè)計(jì)……通過(guò)一系列的考問(wèn)，以此來(lái)測(cè)評(píng)他的職業(yè)傾向。

第二類(lèi)，性格測(cè)試。即進(jìn)行個(gè)人性格測(cè)試和氣質(zhì)測(cè)試。

第三類(lèi)，能力測(cè)試。通過(guò)問(wèn)題的回答發(fā)現(xiàn)應(yīng)試者的能力在哪方面。

第四類(lèi)，忠誠(chéng)測(cè)試。即一些敬業(yè)度和忠誠(chéng)度的測(cè)試。忠誠(chéng)度測(cè)試需通過(guò)一系列量表的測(cè)試回答相關(guān)的問(wèn)題，以此測(cè)量你的忠誠(chéng)度。

要運(yùn)用好這三個(gè)方法，需要有豐富招聘經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)完成。

我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)，外資企業(yè)招聘員工，都需要一個(gè)很長(zhǎng)的流程，即海選、筆試、面試、復(fù)試等流程。只有通過(guò)這些流程，才能確保找到優(yōu)秀的人才。

每種不同的職業(yè)類(lèi)型都意味著在職場(chǎng)中尋找不同的位置，感到迷失的人應(yīng)該在對(duì)職業(yè)類(lèi)型和個(gè)人的狀況做出分析的基礎(chǔ)上，了解職業(yè)種類(lèi)、特點(diǎn)、性質(zhì)和要求，了解該職業(yè)發(fā)展前景，等等。

根據(jù)對(duì)自己的認(rèn)識(shí)和對(duì)職業(yè)的了解，合理選擇最適合自己的職業(yè)，進(jìn)行準(zhǔn)確的職場(chǎng)定位。怎樣進(jìn)行準(zhǔn)確的職場(chǎng)定位呢？

（1）要與企業(yè)的規(guī)模相匹配。比如，一個(gè)企業(yè)是一個(gè)小型公司，想招聘像杰克·韋爾奇這樣的人是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)槠髽I(yè)的基盤(pán)太小。人才和企業(yè)是相得益彰的，沒(méi)有企業(yè)就沒(méi)有人才，沒(méi)有人才就沒(méi)有企業(yè)，二者都不會(huì)獨(dú)立存在，可謂時(shí)勢(shì)造英雄，英雄造時(shí)勢(shì)。

（2）要和你的地域特點(diǎn)相吻合。目前，在國(guó)內(nèi)人才市場(chǎng)上最受歡迎的高級(jí)管理人才按地區(qū)來(lái)源及特點(diǎn)可分為三大類(lèi)：

一是來(lái)自歐美、中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣、東南亞及其他地區(qū)的外籍管理人員。他們具有豐富的國(guó)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，以其戰(zhàn)略思想、邏輯分析和對(duì)業(yè)務(wù)的精深了解見(jiàn)長(zhǎng)，但他們?nèi)狈χ袊?guó)的語(yǔ)言溝通能力和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，并較少做在中國(guó)長(zhǎng)期發(fā)展的打算。

二是本地管理人員。他們了解中國(guó)國(guó)情和跨國(guó)公司在中國(guó)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，具有豐富的國(guó)內(nèi)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，社會(huì)關(guān)系廣泛，外語(yǔ)較好，思維方式較西方化，個(gè)人行為職業(yè)化，好學(xué)、進(jìn)取。但他們?nèi)鄙賴?guó)際化的眼光，很多人希望能夠出國(guó)深造。

三是留學(xué)生。他們同時(shí)擁有中國(guó)和西方教育的背景，潛力巨大，具有良好的中外文語(yǔ)言溝通能力，視野開(kāi)闊，能夠在中外文化之間架起友誼的橋梁，而且適應(yīng)性和可塑性強(qiáng)。

因此，他們不僅是跨國(guó)公司在華高層管理職位的最佳候選人，也是國(guó)內(nèi)幾大城市間人才爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。

職業(yè)規(guī)劃和定位是企業(yè)招聘MBA時(shí)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之一，尤其是金融、咨詢、加工制造行業(yè)的企業(yè)將職業(yè)規(guī)劃和定位視為最重要的標(biāo)準(zhǔn)。但實(shí)際上MBA學(xué)員中有職業(yè)規(guī)劃和定位者少之又少，日前一項(xiàng)最新的調(diào)查顯示，國(guó)內(nèi)70%左右的MBA在入學(xué)時(shí)，都對(duì)自己未來(lái)的職業(yè)定位和職業(yè)發(fā)展感到困惑，不知道將來(lái)到底應(yīng)該從事什么職業(yè)。

實(shí)際上很多人讀MBA是為了改變現(xiàn)狀：有的是對(duì)目前的工作不滿，有的則是對(duì)本科所學(xué)的專業(yè)不感興趣，希望通過(guò)讀個(gè)MBA，轉(zhuǎn)到管理者崗位，甚至轉(zhuǎn)到另外一個(gè)行業(yè)。近年來(lái)，越來(lái)越多的人大學(xué)本科畢業(yè)后，沒(méi)工作幾年就去讀MBA，MBA年輕化趨勢(shì)非常突出，這已經(jīng)引起了教育界和用人市場(chǎng)的擔(dān)憂。讀MBA不是明確目標(biāo)后的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，而是變成了得過(guò)且過(guò)的一招鮮，充電并不是解決職場(chǎng)定位模糊的出路，只有找準(zhǔn)自己的位置，才能有的放矢地充電。有關(guān)專家認(rèn)為，一般來(lái)說(shuō)，職業(yè)類(lèi)型分成五類(lèi)：

技術(shù)型：持有這類(lèi)職業(yè)定位的人出于自身個(gè)性與愛(ài)好考慮，往往并不愿意從事管理工作，而是愿意在自己所處的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展。

管理型：這類(lèi)人才有強(qiáng)烈的愿望去做管理人員，同時(shí)經(jīng)驗(yàn)也告訴他們自己有能力達(dá)到高層領(lǐng)導(dǎo)崗位，因此他們將職業(yè)目標(biāo)定為有相當(dāng)大職責(zé)的管理崗位。

創(chuàng)造型：這類(lèi)人需要建立完全屬于自己的東西，他們認(rèn)為只有這些實(shí)實(shí)在在的事物才能體現(xiàn)自己的才干。

自由獨(dú)立型：有些人更喜歡獨(dú)來(lái)獨(dú)往，不愿在大公司里彼此依賴，很多有這種職業(yè)定位的人同時(shí)也有相當(dāng)高的技術(shù)型職業(yè)定位。

安全型：有些人最關(guān)心的是職業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定性和安全性。他們?yōu)榱税捕ǖ墓ぷ鳌⒖捎^的收入、優(yōu)越的福利與養(yǎng)老制度等付出努力。

▲定位參考

殼牌集團(tuán)發(fā)現(xiàn)未來(lái)的老板

世界領(lǐng)先的國(guó)際石油企業(yè)、位居全球500家最大公司排名前列的殼牌集團(tuán)，是許多年輕人心目中的“頂尖級(jí)”外企典范。那么，什么樣的人才能進(jìn)殼牌？

首先，是不是有能力工作，并且能夠完成工作任務(wù)。這是殼牌聘人的一個(gè)前提，所以一旦成為殼牌員工，從第一天起就必須開(kāi)始真正地工作、承擔(dān)責(zé)任和執(zhí)行任務(wù)，而不是像很多公司那樣前三年都是輪崗鍛煉學(xué)習(xí)。當(dāng)然公司不會(huì)把員工放在那里不管，而是隨時(shí)觀測(cè)員工的工作表現(xiàn)，并及時(shí)給予建議和輔導(dǎo)，在必要的時(shí)候進(jìn)行適時(shí)培訓(xùn)。

其次，員工的觀念是不是跟公司合拍，是不是與時(shí)代合拍。這是軟性的方面，包括對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則是否認(rèn)同，并且身體力行。還有很重要的一點(diǎn)，就是在觀念上員工一定要不停地去學(xué)習(xí)新的東西。因?yàn)檫@個(gè)世界變化太快，殼牌對(duì)員工的要求也在不斷地變化和增長(zhǎng)，如果員工停止學(xué)習(xí)，可能就會(huì)落伍。

另外，殼牌招聘人才所關(guān)注的不僅僅是某一個(gè)工作，因?yàn)闅づ葡Ｍ麊T工在公司確確實(shí)實(shí)是有發(fā)展前途的，并且能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)事業(yè)目標(biāo)。殼牌希望員工有能力從現(xiàn)在的位置做起，一步一步地向更高、更寬的方向發(fā)展，做到經(jīng)理，甚至董事的位置。公司有一套機(jī)制支持員工實(shí)現(xiàn)這些愿望。從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，員工自己首先要有愿望和主動(dòng)性。公司在網(wǎng)上有一個(gè)內(nèi)部的公開(kāi)招聘系統(tǒng)，公布公司內(nèi)部的所有空缺，只要認(rèn)為自己有時(shí)間和精力，每個(gè)人都可以去應(yīng)聘、競(jìng)爭(zhēng)。這需要員工有很大的主動(dòng)性和勇氣，敢于去嘗試，豐富自己的知識(shí)和閱歷，獲得自己的事業(yè)機(jī)會(huì)。

殼牌是本著“發(fā)現(xiàn)我未來(lái)的老板”的態(tài)度來(lái)實(shí)施招聘的。殼牌希望招到的人才將來(lái)能管理我們的公司，那么什么樣的人有可能是未來(lái)的老板呢？有三個(gè)衡量指標(biāo)：成就欲以及成就能力；人際關(guān)系能力；分析能力。

成就欲是一個(gè)人事業(yè)追求的前提，首先你要有愿望成就一番事業(yè)，然后還要取決于你的成就能力。你是不是能清楚設(shè)立自己的目標(biāo)，然后一步一步有的放矢地去完成；在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的心理素質(zhì)，比如堅(jiān)持與意志力、決斷力，面對(duì)壓力時(shí)是否能夠堅(jiān)持得住，能在大家爭(zhēng)論不休的時(shí)候站出來(lái)說(shuō)這個(gè)意見(jiàn)是最好的，請(qǐng)跟我走，并能夠說(shuō)服大家。當(dāng)然除了腦子方面非常強(qiáng)壯之外，還要特別精力充沛，因?yàn)橹挥羞@樣才可能最終完成自己的事業(yè)。有人覺(jué)得只要自己兢兢業(yè)業(yè)工作就是成就能力好，不是這樣的。因?yàn)楦冻龅呐?，不一定有效。你要有勇氣、有能力并且聰明地完成你的目?biāo)。

人際關(guān)系不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產(chǎn)生1＋1> 2的效果。一個(gè)人人緣好絕不是殼牌所說(shuō)的人際關(guān)系，更不要把人際關(guān)系等同于拉關(guān)系。殼牌的人際關(guān)系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在與人溝通時(shí)是不是能有效地傾聽(tīng)對(duì)方，并把自己的意見(jiàn)說(shuō)出來(lái)；意見(jiàn)不一致時(shí)是不是能把不同意見(jiàn)綜合，然后得到一個(gè)大家都比較滿意的結(jié)果；是不是能說(shuō)服他人，同時(shí)說(shuō)服自己；在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)里面是不是能夠自然成為領(lǐng)導(dǎo)者，能不能跨越自己影響他人（不是越權(quán)，而是善意的、建設(shè)性的合作與幫助）……這里的人際關(guān)系同時(shí)也包括了團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系。

分析和思維能力如何，包括你對(duì)細(xì)枝末節(jié)的敏感性怎么樣；是不是能夠舉一反三，高瞻遠(yuǎn)矚；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并對(duì)之進(jìn)行分析、加工，獲取有用信息，并得出結(jié)論；等等。很多人有誤解，認(rèn)為腦子聰明，IQ高，思維能力就強(qiáng)。很多技術(shù)專才IQ非常高，但不一定綜合分析能力就符合殼牌的要求。

殼牌從來(lái)不說(shuō)需要員工有什么樣的學(xué)位或者專業(yè)，因?yàn)闅づ葡嘈乓粋€(gè)人的內(nèi)在的本質(zhì)性的能力。所以殼牌不介意員工是從什么背景來(lái)的，在殼牌看來(lái)，不同背景下碰撞出來(lái)的火花會(huì)更大一點(diǎn)、更亮一點(diǎn)。殼牌聘人看的是一個(gè)人本質(zhì)性的能力，而不是他曾經(jīng)做過(guò)什么職業(yè)或者學(xué)過(guò)什么東西。