13．敢為人先的精神

在《亮劍》中，李云龍率領(lǐng)那支人均不到五顆子彈的部隊(duì)，卻與裝備精良的日本關(guān)東軍進(jìn)行白刃戰(zhàn)，這在當(dāng)時(shí)，無論是國民黨軍還是八路軍，都是頭一次啊，但他們卻以這種敢為人先的精神將頑敵盡數(shù)殲滅。但他們絕不是盲目行事，而是在經(jīng)過慎重考慮之后行動的?，F(xiàn)在，有好多知名企業(yè)就是靠這種精神發(fā)展起來的。

蒙牛就是敢為人先精神的代表者。牛根生所領(lǐng)導(dǎo)的蒙牛從1999年開始創(chuàng)業(yè)，從一無所有開始，在群雄并立的“乳業(yè)江湖”硬是拼下了最大的一塊地盤，到2004年蒙牛已經(jīng)成為行業(yè)老大，其收入達(dá)72．138億元人民幣，次于伊利的87．34億，而蒙牛以3．194億的凈利潤走在了同行業(yè)的前面。

6年打造出一個(gè)年收入超過70億的巨無霸企業(yè)，敢為人先的精神是其取得勝利的主要手段。

而1999年蒙牛剛誕生的時(shí)候，沒有奶源，沒有廠房，沒有市場，可以說是一無所有。

弱小總是容易受人欺，為了謀求快速壯大的機(jī)會，牛根生冒更大的風(fēng)險(xiǎn)，借力資本高手。2002年6月，摩根士丹利、鼎暉投資、英聯(lián)投資三家國際機(jī)構(gòu)進(jìn)入蒙牛。但是打著“鋤強(qiáng)扶弱”口號的摩根士丹利等三家投行除了帶給蒙?？傆?jì)6000萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資以外，還給牛根生套上枷鎖:未來三年，如果蒙牛每年每股盈利復(fù)合增長率低于50%，以牛根生為首的蒙牛管理層就要向摩根士丹利為首的三家外資股東賠上7800萬股蒙牛股票，或者以等值現(xiàn)金代價(jià)支付;如果管理層可以完成上述指標(biāo)，三家外資股東會將7800股蒙牛股票贈以牛根生為首的蒙牛管理團(tuán)隊(duì)。

在強(qiáng)敵環(huán)視的制造行業(yè)里每年獲利50%，這在很多行業(yè)人士的眼中是一個(gè)天方夜譚，這是沒有勝算的賭博，這種投資方式在中國目前尚無人敢用?？磥砼Ｊ宪妶F(tuán)打下的江山只能讓別人享用了。

但是在強(qiáng)敵環(huán)視的時(shí)候，牛根生同意了國際投行的條件，決定破釜沉舟，背水一戰(zhàn)。

有了資金支持的蒙牛就象插上了翅膀，在競爭對手的槍林彈雨中，蒙牛集團(tuán)迅速成長，從2001年到2004年，蒙牛銷售收入從7．24億元、16．68億元和40．715億元人民幣躍升至72．138億元。“蒙牛速度”在中國企業(yè)界引人注目。CCTV2003“中國經(jīng)濟(jì)年度人物”對牛根生的頒獎辭寫道:“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度。”

蒙牛的速度，讓外資股東無話可說，按照協(xié)議的要求，蒙牛乳業(yè)2004年的凈利潤是以3億元為界限，而蒙牛公布的2004年業(yè)績?yōu)?．19億元，超出了外資股東的期望值。

2005年4月7日，摩根等外資股東提前終止了與管理層的對賭，代價(jià)是將其持有的本金額近5000萬元的可轉(zhuǎn)股票送給蒙牛管理層控股的金牛公司，這接近機(jī)構(gòu)投資者所持股票的1/4。這些票據(jù)一旦行使，相當(dāng)于6260萬余股蒙牛乳業(yè)股票。以8月18日收盤價(jià)每股5．850港幣計(jì)算，3．6621億港幣的財(cái)富又進(jìn)了蒙牛管理層的口袋。

縱觀蒙牛的發(fā)展歷程，是敢為人先的“亮劍精神”助其逐步發(fā)展為今日的乳品企業(yè)老大。可以毫不夸張地說，蒙牛管理層正是憑借著自己敢為人先的精神奠定了其乳業(yè)江山。

敢為人先的精神就是具有吃螃蟹的精神，具有獨(dú)僻蹊徑的精神。我們今天提倡創(chuàng)新型社會建設(shè)，更應(yīng)該具備這種精神。