二、創(chuàng)新障礙的消除

創(chuàng)新的障礙普遍存在，但市場競爭要求創(chuàng)新，企業(yè)的存續(xù)與發(fā)展要求企業(yè)有創(chuàng)新型的企業(yè)文化，創(chuàng)新的障礙就得被消除，否則，企業(yè)就會停滯不前，就會走向倒閉。如何去消除這些障礙呢？我們先看一下新加坡林頓咨詢公司（Lynton Consulting Services）總裁拉里·林（Larry Lin）的做法。在被問及怎樣保持工作的創(chuàng)新性與創(chuàng)造性的時候，他說：“我信仰組織結(jié)構(gòu)的有機性。在有機的組織結(jié)構(gòu)中有靈活性，而且員工之間的溝通是通暢的自由的。而且我努力培育創(chuàng)新型的文化。創(chuàng)新型的文化激勵成功，容忍失敗，也不責(zé)難出差錯的人。此外，我還非常重視培育員工的學(xué)習(xí)能力，從而使員工永遠(yuǎn)不斷地學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)，以便緊跟時代、明確目標(biāo)、擁有競爭優(yōu)勢、適合將來的需要?！?/p>

總結(jié)許多企業(yè)的做法，消除障礙的方法如下：

1．更換人員

這一招是針對管理人員，也包括高層管理人員的。在正常的企業(yè)運營中，管理人員影響甚至決定著企業(yè)的思維和行為，如果企業(yè)管理人員變得保守了，不能創(chuàng)新了，這個產(chǎn)業(yè)就會在市場上“失權(quán)喪地”，甚至給企業(yè)帶來危機。在不得已的情況下，企業(yè)高層管理人員或者一般人員就會被撤換。久居《財富》全球500強的“百年老店”大多有過這種經(jīng)歷，如IBM和GE。

成立于1911年的IBM創(chuàng)造了自己的輝煌，被譽為“藍(lán)色巨人”，不可戰(zhàn)勝，但進(jìn)入20世紀(jì)90年代，便陷入了困境。1991年，美國經(jīng)濟(jì)徘徊于低谷，市場疲軟，社會購買力下降，IBM機構(gòu)重疊、臃腫、官僚作風(fēng)嚴(yán)重。所以，這一年IBM破天荒地出現(xiàn)了29億美元的虧損，當(dāng)時公司總裁約翰·阿克斯把公司分成13個相對獨立的子公司，每個子公司都賦予足夠的自主權(quán)，可以制定各自的計劃、自主發(fā)展、自負(fù)盈虧，并且于1991～1992年兩年間裁員約10萬人。但是1992年，IBM又虧損了50億美元。于是，1993年4月，IBM董事會請來了郭士納作IBM的總裁。經(jīng)過調(diào)查研究之后，郭士納果斷推出了三大決策，震驚了IBM的員工。第一個決策就是關(guān)閉一批管理極差的子公司，再裁員4．5萬。他在董事會上說：“這將是IBM流血流得最兇的一次，也將是IBM的最后一次流血?！钡诙€決策是吸收有利于IBM的新文化、新觀念，同舊文化、舊觀念決裂。郭士納在作動員時說：“1993年是把IBM打掃干凈的一年，1994年則是大干快上的一年，我們的行動目標(biāo)是IBM一定要成為未來多媒體電腦、電視、電話網(wǎng)絡(luò)綜合市場的盟主?！备鶕?jù)他的決策，IBM大力研制新產(chǎn)品，迅速推出了手提電腦。同時，郭士納還廢除了公司中一些過時的規(guī)定，倡導(dǎo)員工的個性發(fā)展。IBM開始扭虧為盈。第三個決策是開拓新的市場，增加銷售額。他把銷售重點轉(zhuǎn)移到了中國和拉丁美洲，減輕了競爭壓力，拓寬了市場。為了擴大銷售，他提出了“得客戶者得天下”，號召員工做好服務(wù)工作。在他的鐵腕指揮下，IBM擺脫了困境，恢復(fù)了昔日的生機。

1981年杰克·韋爾奇從雷格·瓊斯（Reg Jones）手中接任GE總裁。GE已走過102年的輝煌歷程。而且仍然是備受全球敬重的知名企業(yè)，是美國上市公司績優(yōu)股中的績優(yōu)股。但眾人見其長，韋爾奇見其短，他認(rèn)為外界變化了，GE的諸多程序和制度已不合時宜，GE的各部門主管蕭規(guī)曹隨，善于守成，拙于開創(chuàng)，若再放任下去，不出十年，這個表面看來健康蓬勃的企業(yè)，可能也會遭到和克萊斯勒（Chrysler）公司一樣的命運。為了不坐以待斃，韋爾奇決定在眾人尚未發(fā)現(xiàn)病癥之前未雨綢繆，發(fā)動革命。他的革命是從克羅頓維爾（Crotonvill）開始的?？肆_頓維爾是GE位于紐約的管理訓(xùn)練中心，是商界第一個重要的企業(yè)內(nèi)部的管理學(xué)院，每年能夠提供一萬名GE管理人員進(jìn)修訓(xùn)練?？肆_頓維爾是1950年成立的，主旨是訓(xùn)練主管如何管理。50年代，克羅頓維爾是個有效的改革機構(gòu)，但是到了70年代末，它的任務(wù)不再明確，它開始和它的客戶，也就是送員工參加訓(xùn)練課程的GE各企業(yè)失去聯(lián)絡(luò)，它的績效似乎無法衡量，大部分由各大學(xué)教授擔(dān)任的課程逐漸變得比較偏重理論，而和GE的實際經(jīng)營逐漸脫節(jié)，訓(xùn)練課程的目的，也不再是幫助人們成為領(lǐng)導(dǎo)者，而是教導(dǎo)受訓(xùn)者如何執(zhí)行命令?？肆_頓維爾的改革由尼爾·泰奇（Noel M．Tichy）主管，改革的主要目的是培育能夠處理人類感情及價值觀以及克服市場占有率和財務(wù)績效的領(lǐng)導(dǎo)人，這種領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)方式主要是超越管理已經(jīng)存在的東西，邁向創(chuàng)造一些全新的東西。教學(xué)的關(guān)鍵方式是使個人在理智上、情感上、甚至肉體上處于風(fēng)險之中，巨大的風(fēng)險感會激發(fā)出良好的表現(xiàn)，并使學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變?yōu)樯捏w驗。參加培訓(xùn)的主管是以小組的方式參加的，他們單位在派他們出來之前，已經(jīng)指定一個懸而未決的實際問題，留待他們解決。在研討會結(jié)束時，每個小組必須將建議方案提交上司，看是被退回或被采用。如果是好的主意，可以馬上付諸實施?？肆_頓維爾的改革最后非常成功，成為韋爾奇持續(xù)改造GE文化的核心部分。但是，尼爾·泰奇在克羅頓維爾的改革遭遇過部屬的嚴(yán)重的抵制，經(jīng)過斗爭無法見效并確定自己的判斷是正確的情況下，尼爾·泰奇經(jīng)過上級的同意撤換了那名經(jīng)理，并使其他有抵觸情緒的人認(rèn)識到改革是抗拒不了的。開拓創(chuàng)新有時需要示范權(quán)力的威力。

2．溝通

有時人們由于弄不清企業(yè)所處的狀況，感覺不到創(chuàng)新的必要或因信息不對稱等原因而感覺不到變革的必要時，或由于慣性而不愿變革時，溝通就成了很有效的手段。溝通有兩種：一種是大范圍的公開的溝通，一種是小范圍的或者一對一的溝通。大范圍的公開的溝通消除普遍的抵制情緒和行為，一般形式有動員大會、研討會、培訓(xùn)、集思廣益會、學(xué)習(xí)高層講話等；小范圍的溝通，大多是一對一的溝通，消除個別人的抵觸情緒和行為，一般形式有個別談話、小組討論、電話交流、電子郵件、董事長或總經(jīng)理信箱、便函等。

在現(xiàn)代企業(yè)中，幾乎可以說運用溝通手段的能力是企業(yè)杰出領(lǐng)導(dǎo)人的主要能力之一，國內(nèi)、國外都是這樣。IBM的郭士納、GE的韋爾奇、索尼公司（Sony）的盛田昭夫、海爾的張瑞敏、安彩的李留思，還有新一代年輕的杰出的老總和董事長。

20世紀(jì)80年代，韋爾奇進(jìn)行GE革命的主要手段就是公開的溝通，每隔幾周就會搭直升飛機到克羅頓維爾面對一場面對面毫不回避問題的討論課，韋爾奇喜歡抓住每次機會說服別人贊同他的觀念，克羅頓維爾給他提供了一次說服100人的溝通機會。海爾的管理之所以能蒸蒸日上，靠的是不斷地創(chuàng)新，而其之所以能不斷地創(chuàng)新，有很大部分原因在于張瑞敏的講故事、打比方的能力。美國一家報社記者問張瑞敏在企業(yè)中的角色時，他回答說：第一應(yīng)是設(shè)計師，在企業(yè)的發(fā)展過程中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展；第二應(yīng)是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。張瑞敏堪稱中國企業(yè)界的溝通大師，他的話、他的文章改變了也還在改變著許多人。安彩的李留思在公司每周一上午的升旗儀式上，他都要給大家講一些話，讓大家明白，安彩正在做什么，正準(zhǔn)備做什么。中國新一代年輕企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也會經(jīng)常給大家“上課”，業(yè)界戲稱為“煽情”，效果都特別好，這正好應(yīng)了韋爾奇曾經(jīng)說過的話：“90年代以后的世界不再屬于玩弄數(shù)字游戲的經(jīng)理們。世界將屬于熱情有沖動的領(lǐng)導(dǎo)者——他們不只本身精力充沛，而且還能夠給予別人活力?！?/p>

小范圍的一對一的溝通是非常傳統(tǒng)的溝通方式，簡單地說就是我們稱之為“個別談話”的溝通方式，只是隨著科技手段的發(fā)展，“談話”的方式改變了而已，過去是真正的面對面的談話，而現(xiàn)在則是借助于電話線路、手機、電腦網(wǎng)絡(luò)等。

溝通可以使人清醒、明確方向，可以消除誤會、增進(jìn)信賴感，從而使員工更積極主動地為企業(yè)的共同未來而努力。

3．拉進(jìn)來使其參與

參與就是使有可能反對、有可能抗拒的人參與變革的決策過程。一般來說，自己也參與了決策的人不會反對阻撓所決定的事情。這是利用集體決策中少數(shù)服從多數(shù)，決議以多數(shù)贊同而通過的機制。使有可能反對的人參與到?jīng)Q策過程中來有三點好處：①使有可能反對的人在決策論證的過程中進(jìn)一步認(rèn)清事實，理解將要采取的行動的重要性和必要性，從而轉(zhuǎn)向支持和積極投入到共同的行動中來；②使有可能反對的人在決策的過程中展示其反對的理由，而這反對的理由往往也是很充分的，對多角度考慮問題往往很有幫助，有利于所有在場的人充分估計可能發(fā)生的問題和所冒的風(fēng)險，以便在實施的過程中更加細(xì)致；③使有可能反對的人，即使思想上仍有不同觀點，經(jīng)歷決策過程，知曉各種決議，因而在決議的實施過程中只能配合工作，而且由于他的參與和配合而使其他沒有參與決策過程的持不同意見的人也可以以他為范例不阻撓決議的實施。這種使有可能反對的人參與決策的方法，在我們的企業(yè)中運用也很廣，我們用通俗的話稱它為“把他拉進(jìn)來”。當(dāng)然，只要拉進(jìn)來，不論是情愿還是不情愿，至少不會形成障礙了。

2001年，北京的一家企業(yè)想進(jìn)行改革，具體事情由一位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，這位副總經(jīng)理很老練。當(dāng)時項目組準(zhǔn)備按照常規(guī)開始工作，但這位副總說：“企業(yè)的情況比較復(fù)雜，為了使事情能夠順利進(jìn)行，我們需要講點策略。”其策略就是把企業(yè)中可能阻礙改革的人物估計一番，然后想方設(shè)法把他們拉到改革的規(guī)劃中來。具體的做法就是項目組的三個核心成員和企業(yè)的一位辦公室主任，一個一個約定那幾個目標(biāo)人物以訪談的形式與其進(jìn)行較長時間的交流。訪談達(dá)到了兩個目的：第一是了解了他們的思想狀況和基本思路，這對于改革很有建設(shè)性；第二是把最高層的意圖和計劃比較委婉地告知了對方，堵上了他們可能找的一些借口。經(jīng)過這一番訪談之后，企業(yè)最高決策層召開了會議正式履行了決策程序，整個決策程序那幾個被訪談過的管理人員都參與了，這樣就避免了很多問題。

4．提供便利條件，緩解心理壓力

當(dāng)員工心理壓力過重，甚至產(chǎn)生恐懼時，抵觸情緒和行為就會出現(xiàn)，這時，可以提供一些放松訓(xùn)練、心理咨詢、心理療法和短期帶薪休假等便利條件，緩解員工的心理壓力。眾所周知，Intel要永遠(yuǎn)領(lǐng)先；GE要求數(shù)一數(shù)二，如果做不到數(shù)一數(shù)二，就關(guān)門大吉；海爾倡導(dǎo)一切服從于市場競爭，如果市場競爭需要三天三夜不睡覺，那就三天三夜不睡覺。而要在激烈的市場競爭中做到這些，談何容易，需要多大的膽魄、需要多大的智慧、需要多大的艱辛呀！因此，有些抵觸情緒和行為不是存心的，而是極度疲憊時的本能的生理反應(yīng)。所以，在這樣的情況下，最有效的方法就是企業(yè)提供便利條件，給他們以身心的調(diào)解。我去北京的一家正在蒸蒸日上的小企業(yè)做調(diào)查，曾經(jīng)碰見過一位26歲的芳華女員工累得躺在工作室的陽臺上四肢朝天。我也曾在一個企業(yè)中碰見一位剛從大學(xué)畢業(yè)的編程員由于連續(xù)工作而熬得眼睛紅得簡直像得了紅眼病。人可以志比天高，但心力體力卻有限，所以我們才有“最后一根稻草”的典故。到了一定的程度，人的情緒和行為都會不可避免地出現(xiàn)一些異樣的反應(yīng)。這時候最忌諱的就是主管的誤解，把勞累過度當(dāng)成是有意的抵抗。有一些企業(yè)說自己是創(chuàng)造——娛樂型的企業(yè)，就是在激烈的競爭中拼命地工作，并時常作相應(yīng)的調(diào)節(jié)，舒緩緊張情緒與筋骨的做法。現(xiàn)在北京有的企業(yè)周末去度假村，有的企業(yè)去爬山，有的企業(yè)舉行自行車比賽，還有的企業(yè)去攀崖，效果都不錯。

5．強制推行

創(chuàng)新型企業(yè)的高層管理人員或者說改革型的高層管理人員一般都有其強硬的一面，有其堅忍不拔、不成功誓不罷休的一面。所以，在推行規(guī)章制度、執(zhí)行決策的時候，如果不能順利推行，其他方法也無效的情況下，最后的依仗就是強制執(zhí)行。所謂重賞之下必有勇夫，重罰之下必有順民，有其一定的道理。海爾的張瑞敏滿腹經(jīng)綸、溫文爾雅，但對決策過的事情就一定要做到，所以他也曾“誅大為威”。1993年6月，電冰箱總廠生產(chǎn)創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄，產(chǎn)值達(dá)6000萬元，可當(dāng)時的廠長助理、制造部長、質(zhì)檢處助理、一分廠廠長、助理等管理干部，均沒有拿到全額工資，分別被扣100元～150元不等，原因是他們在日日清的系統(tǒng)控制上出了漏洞，管理不到位。許多人都是在吃到苦頭后，才知道制度的威力。杰克·韋爾奇在改革之初也經(jīng)常被這樣爭論：一方說“杰克·韋爾奇是GE公司有史以來最偉大的總裁”，另一方說“杰克·韋爾奇是混蛋”（諾爾蒂奇，1993年）。說他是最偉大的總裁是因為他的眼光、他的智慧、他的膽略，說他是“混蛋”是因為他不顧艱難險阻強行進(jìn)行的GE革命。

能夠強制推行變革，強制推行規(guī)章制度，不但需要企業(yè)高層管理人員的智慧，還需要他們的膽略。