危機公關(guān)處理的幾個階段_現(xiàn)代公共關(guān)系概論

第五節(jié)　危機公關(guān)處理的幾個階段

危機事件處理的公共關(guān)系是一個應急措施，它大體分為這么幾個階段。

一、預案預演階段

預案是預先制定好、并多次演練過的，已經(jīng)上墻掛出來，人人都熟知的。不能把預案束之高閣，平時不管不問，等事件發(fā)生了再去拿來匆忙應對，那樣等于沒有預案。預案是需要事先演練的，沒有經(jīng)過演練的預案，各司其職的部門沒有配合過，沒有操作的實踐檢驗，很多遺漏和不足就暴露不出來，相互配合就不會融洽。只有反復的多次演練才能找出不足，做到熟能生巧，配合得當，才能有條不紊地按照預案來處理危機事件。

案例:

史上最牛的校長

2008年“5.12”汶川地震，多少樓房倒塌，多少鮮活的生命來不及逃生被壓載廢墟中，但被稱為“世上最牛的校長”安縣桑棗中學葉志平校長以“我們學校，學生無一傷亡，老師無一傷亡。”的自豪言語載入史冊。這所學校最成功的經(jīng)驗就是狠抓危機發(fā)生時學生從教學樓撤離的演練，常年堅持，始終不懈。這所學校與汶川大地震傷亡最為慘烈的北川縣毗鄰。這所在大地震中沒被“震倒”的學校，4年來堅持組織學生緊急疏散演習，每學期都堅持，從不間斷。即使有人對這種演習有非議，葉志平校長也不理會，一直堅持下去。從全體師生到每一位同學，對自己危機發(fā)生時的角色非常清楚，對自己如何逃生的步驟諳熟于胸，每個樓梯拐角，每個樓層都有負責的教師把守和檢查。地震發(fā)生后，全校2200多名學生、上百名老師，各司其職，從不同的教學樓和不同的教室中，全部沖到操場，以班級為組織站好，用時1分36秒，無一傷亡。尤其令人震驚的是，此次逃生的過程、模式及結(jié)果與演習一模一樣，創(chuàng)造了“5.12”地震時的一大奇跡。網(wǎng)友們稱其為“史上最牛校長”。

而我們更多的學校就沒有這么幸運了，很多企事業(yè)單位根本沒有危機預案，個別有預案的也沒有演習過。地震來臨時，一片驚慌失措，房倒屋塌，很多人根本不知道如何躲避和逃生。慘狀之烈，令人慘不忍睹。我們應該從安縣桑棗中學葉志平校長那里學到極為可貴的經(jīng)驗。

二、危機處理階段

危機發(fā)生后，應該在最短的時間內(nèi)宣布啟動預案，領(lǐng)導層要在最短的時間內(nèi)趕赴現(xiàn)場，召開臨時會議，布置有關(guān)事宜，強調(diào)責任，宣布紀律;各部門緊急行動，以最快的速度開展工作，甚至在沒有領(lǐng)導到達現(xiàn)場的時候，各部門就已經(jīng)開始危機處理的工作。主要領(lǐng)導坐鎮(zhèn)指揮，從中調(diào)度，各分管領(lǐng)導各把一關(guān)，相互配合。這時，公關(guān)人員最主要的任務是掌握數(shù)據(jù)，把握危機的程度，評估危機損失，配合媒體寫好危機發(fā)生的第一篇新聞稿件。隨時監(jiān)控媒體與輿論發(fā)展的情況，并根據(jù)情況的變化發(fā)出自己的聲音。看到壞消息，遇到流言蜚語，要在第一時間研究對策，根據(jù)不同情況或是辟謠，或是解釋說明。

要不遺余力的進行搶救，并宣布搶救的措施，要讓社會各界知道，我們的搶救是及時和有效的。這時，切忌隱瞞事實真相，即使有些真相對組織不利，也要及時上報，及時通報，因為隨著事情的發(fā)展和時間的推移，事實隱瞞不住的，既然隱瞞不住，就不如及時公布，這至少贏得了真誠坦蕩。

案例:

“5.12”特大地震我國最成功的特大危機公關(guān)

2008年“5.12”特大地震，地震發(fā)生的最短時間內(nèi)，黨中央和國務院就召開了緊急會議，布置了各項緊急工作，啟動了國家抗震救災指揮部的全部工作，救災級別標定為最高。溫家寶總理當天晚上就趕到地震災區(qū)，親臨一線救災，指揮軍隊參與救災，調(diào)度得當，為最大限度減少人民生命財產(chǎn)損失贏得了寶貴的時間。

同時，各大媒體第一時間公布了地震的真實情況，全世界在第一時間了解中國發(fā)生的大事，贏得了世界的同情和支持;世界各國紛紛深入救援之手，大量援助物質(zhì)和人員從國內(nèi)、世界各地運往災區(qū)。同時災區(qū)人民實行自救、互救等措施，涌現(xiàn)出了許多可歌可泣的動人篇章。

我國這次的地震損失是巨大的，但中國國家和人民的形象沒有受到任何損失，而且中國的美譽度反而得到了大大提高。胡錦濤、溫家寶等領(lǐng)導人的形象更加高大，受到中國和全世界人民的極大崇敬。這次抗災救災，是中國危機事件處理的公共關(guān)系藝術(shù)的一次展現(xiàn)。它揚了國威，凝聚了民族力量，展示了社會主義的優(yōu)越性，體現(xiàn)了黨中央和國務院想人民所想、急人民所急的崇高思想理念。

三、危機的善后階段

組織不僅要處理危機，而且還要利用公共關(guān)系化解危機事件給組織帶來的影響。應該說，危機事件過去后，危機帶來的負面影響還沒有過去，危機對人們心靈的影響還會持續(xù)一段時間，公眾對危機事件的后續(xù)階段還會注意一段時間。這個時期，公共關(guān)系還要繼續(xù)發(fā)揮作用。

(一)繼續(xù)發(fā)揮媒體的宣傳作用

繼續(xù)發(fā)揮媒體的宣傳作用，繼續(xù)給媒體提供有用的信息，讓媒體繼續(xù)報道危機事件的后續(xù)消息，宣傳組織在處理危機善后事宜方面的責任和行為，提高組織的美譽度。據(jù)介紹，國外一些大公司專門設立了首席風險官，專門進行危機的處理工作。

(二)繼續(xù)做好損失的挽救工作

繼續(xù)做好損失的挽救工作，整理現(xiàn)場、搶救有用的物質(zhì)，盡量做到廢物利用。利用這個機會開展公關(guān)調(diào)查，對內(nèi)部人員適時地進行解釋和說服工作，加強內(nèi)部公眾的管理，做好組織美譽度摸底分析，分析谷底時期組織形象的狀況。排查下一個危機發(fā)生的可能根源，爭取徹底消滅危機產(chǎn)生的任何源頭。在對全球工業(yè)500強的董事長和總經(jīng)理的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這些公司被危機困擾的時間平均是8周半，沒有應變計劃的公司，要比有應變計劃的公司用時長2.5倍。危機后遺癥處理的時間平均為8周，沒有應變計劃的公司處理危機后遺癥的時間同樣也比有應變計劃的公司多用2.5倍。

(三)迅速恢復組織日常工作

迅速恢復組織日常工作，恢復生存環(huán)境，回到組織的正常有序的工作，可以這樣說，組織恢復正常秩序的時間越快，說明組織的溝通、管理和應變能力越強。有人說，看一個組織的實力只需要知道它如何面對危機就行了。

范例1:

可口可樂的危機管理

以可口可樂的危機管理為例。

(1)在人力資源安排上每時每刻都有危機處理小組成員處在值班狀態(tài)，成員包括各部門人員，如瓶裝廠總經(jīng)理、生產(chǎn)管理人員、對外銷售人員、技術(shù)監(jiān)控人員、甚至是電話接線員，因為，一旦危機事件發(fā)生，詢問電話就會潮水般而至，這時訓練有素的電話接線員就成了公共關(guān)系的第一道門戶。接線員的柔性聲音、安詳?shù)膽B(tài)度和耐心的解釋對公眾和客戶絕對是一副良好的鎮(zhèn)靜劑。

(2)每年可口可樂的危機小組成員都會接受幾次培訓，培訓內(nèi)容就是模擬記者的采訪，模擬事件處理的整個過程，培訓人員進行角色互換，如總經(jīng)理扮演監(jiān)控人員、公關(guān)人員扮演總經(jīng)理，這樣可以保證從不同的角度為全局提供服務。

(3)在危機發(fā)生時可口可樂公司在很短的時間內(nèi)就可以聯(lián)絡到總裁，不管他正在進行高級談判還是在加勒比海度假。這大概就是可口可樂公司組織協(xié)作的顯現(xiàn)吧。

(4)及時回收問題產(chǎn)品，和消費者談判賠償事宜，講明問題產(chǎn)生的原因，多次進行真誠的道歉。可以這樣說，任何權(quán)勢都比不上真誠的道歉和坦誠更能贏的公眾的諒解。當把善意釋放到最大的限度時，公眾的態(tài)度就會轉(zhuǎn)變了。

前兩年，房地產(chǎn)大王潘石屹有一次給公眾真誠道歉的事件，道歉事件很能說明個人的公關(guān)能力和水平。

范例2:

潘石屹的“現(xiàn)代城危機事件”

潘石屹的“現(xiàn)代城危機事件”，這次事件的處理就是一個化危機為轉(zhuǎn)機的成功典范，至今仍為房地產(chǎn)界同行所津津樂道。幾年前，許多客戶在大規(guī)模入住現(xiàn)代城的時候，突然發(fā)現(xiàn)屋子里有一股尿的味道，經(jīng)過仔細調(diào)查，發(fā)展商才發(fā)現(xiàn)是由于所有北方地區(qū)冬季施工的時候水泥里都放一種添加劑，它在夏天的時候會釋放出氨氣。氨氣聞起來有一股尿味，這對于想要良好空氣環(huán)境的購房者來說是無法容忍的。于是，最初購房的100多家客戶聯(lián)合起來，集體要求發(fā)展商給予一個完美的解決方案。潘石屹想了一個辦法，就是無理由退房。任何一個買了現(xiàn)代城房子的客戶，如果想退房，發(fā)展商將連本帶息再加10%的回報全部退給客戶。潘石屹為此還特地舉行了新聞說明會，主動向新聞界解釋問題何在，并且給業(yè)主們寫了一封道歉信，在幾家主要媒體上刊登，最終平息了眾怒。

經(jīng)此一事，現(xiàn)代城的名聲大噪，潘石屹的“連本帶息再加10%無理由退房”的做法在社會上引起了很大的轟動，且贏得了客戶的信任。于是，一撥又一撥的客戶涌向現(xiàn)代城。一場原本重大的銷售危機就這樣轉(zhuǎn)變成了機會。

四、危及總結(jié)階段

危機過去后，并不是我們的危機處理的任務就完成了。我們還要總結(jié)這次危機處理的全過程。

1.要檢查我們的預案是否完備和符合全部實際

要檢查我們的預案是否完備和符合全部實際，有無需要調(diào)節(jié)的地方，適時更新的預案。

2.要總結(jié)我們在處理事件的過程中有無過失

要總結(jié)我們在處理事件的過程中有無過失，看看有哪些地方需要我們發(fā)揚，有哪些地方需要我們改進和提高。

3.對組織的知名度、美譽度進行一次調(diào)查

對組織的知名度、美譽度進行一次調(diào)查，和危機事件前后進行一次對比，看看組織的形象是否出現(xiàn)了變化?如果出現(xiàn)變化，是哪些地方出現(xiàn)了變化?

4.對組織內(nèi)部公眾進行一次忠誠度的調(diào)查

對組織內(nèi)部公眾進行一次忠誠度的調(diào)查，對比一下危機事件發(fā)生后，職工對企業(yè)的認可程度，看看內(nèi)部凝聚力如何?領(lǐng)導威信和能力的評價是否有了變化?這樣系統(tǒng)的總結(jié)，對下一個危機事件處理無疑具有幫助作用。最后，表彰好人好事，批評處理導致事件發(fā)生的直接責任人。