第二章　人力資源管理模式

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和生產(chǎn)力的提高,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,持續(xù)改進(jìn)組織績(jī)效的迫切性遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。管理者必須尋找各種途徑使組織所擁有的各項(xiàng)戰(zhàn)略資源獲得最為有效的利用,從而使組織獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。作為組織有效運(yùn)營(yíng)必需的戰(zhàn)略性資源之一,人力資源的重要性已經(jīng)得到了普遍的認(rèn)可。

然而,從理論上看,人力資源管理和組織績(jī)效之間的關(guān)系仍有待進(jìn)一步明確。在企業(yè)的管理實(shí)踐中,存在著各種各樣的人力資源管理政策、程序、方法和措施,人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果之間也并不存在簡(jiǎn)單、清晰的因果關(guān)系。人們關(guān)心的問(wèn)題包括:如果說(shuō)人力資源管理對(duì)組織績(jī)效確實(shí)存在影響的話(huà),是什么樣的影響,這些影響是如何產(chǎn)生的,其作用機(jī)制又是如何。對(duì)這些問(wèn)題的回答就是試圖將人力資源管理與組織績(jī)效之間關(guān)系的“黑箱”明朗化。

人力資源管理模式,是指一定的組織或者管理者群體在長(zhǎng)期的實(shí)踐中形成的,并且得到人們認(rèn)同與遵從的一種人力資源管理活動(dòng)基本樣式或者模型,是對(duì)一定的人力資源管理目標(biāo)、管理過(guò)程、管理內(nèi)容與管理方法等要素的綜合概括與高度提煉。所以,人力資源管理模式是對(duì)人力資源管理實(shí)踐行為系統(tǒng)或者活動(dòng)的一種分析、歸納與高度概括。在這種分析、歸納與概括過(guò)程中,依據(jù)某種管理理論或者管理思想,抓住了人力資源管理行為活動(dòng)的規(guī)律或者說(shuō)相對(duì)穩(wěn)定的機(jī)理,突出了主要因素,略去了次要因素,并創(chuàng)造了一種框架、流程圖或者管理行為指導(dǎo)系統(tǒng)。

20世紀(jì)80年代以來(lái),隨著戰(zhàn)略人力資源管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展,有不少學(xué)者基于不同的標(biāo)準(zhǔn)和維度,對(duì)企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐或系統(tǒng)進(jìn)行了分類(lèi)。比如,沃爾頓(Walton,1995)基于對(duì)人性假設(shè)的分析,將企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)分為兩類(lèi):一類(lèi)是以控制成本為目的的控制型人力資源管理系統(tǒng),另一類(lèi)是以提高員工承諾為主的承諾型人力資源管理系統(tǒng)。戴恩(Dyer,1988)基于企業(yè)的人力資源哲學(xué),將人力資源管理系統(tǒng)劃分為三類(lèi):投資型人力資源管理系統(tǒng)、參與型人力資源管理系統(tǒng)、使用型人力資源管理系統(tǒng)。德萊瑞和多提(Delery＆

Doty, 1996)基于勞動(dòng)力市場(chǎng)的角度,將人力資源管理系統(tǒng)劃分為市場(chǎng)導(dǎo)向型的人力資源管理系統(tǒng)與內(nèi)部發(fā)展型的人力資源管理系統(tǒng)。舒勒(Schuler,1989)基于人力資源效用的視角,將人力資源管理系統(tǒng)劃分為累積型人力資源管理系統(tǒng)、效用型人力資源管理系統(tǒng)和協(xié)助型人力資源管理系統(tǒng)三種。萊派克和斯奈爾(Lepak＆ Snell,1999)基于人力資源資本特點(diǎn)的視角,將企業(yè)的員工劃分為四種類(lèi)型,并相應(yīng)采取與之匹配的四種人力資源管理模式:第一種類(lèi)型是內(nèi)部開(kāi)發(fā)式,組織通過(guò)對(duì)員工關(guān)鍵技能開(kāi)發(fā)的長(zhǎng)期投資,使員工產(chǎn)生高水平的持續(xù)承諾,在組織與員工之間形成長(zhǎng)期的相互忠誠(chéng)的關(guān)系;第二種是獲取式,即直接通過(guò)市場(chǎng)獲得具有相應(yīng)技能的人才,而不對(duì)員工做進(jìn)一步投資;第三種是契約式,人力資源活動(dòng)著重確保員工對(duì)合同要求和條件的遵從;第四種是聯(lián)盟式,這是一種協(xié)作式的、松散的雇傭關(guān)系,當(dāng)企業(yè)有需要的時(shí)候,就會(huì)請(qǐng)這類(lèi)人才為企業(yè)提供短期的服務(wù),人力資源管理活動(dòng)以“保持良好的合作關(guān)系”為基礎(chǔ)。國(guó)內(nèi)學(xué)者肖鳴政(2006)基于人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架要素,即人力資源管理目的、人力資源管理的過(guò)程、人力資源管理的內(nèi)容與人力資源管理的方法,提出了16種人力資源管理模式。其中,人力資源管理的目的主要包括滿(mǎn)足組織當(dāng)前的目標(biāo)管理需要,滿(mǎn)足組織未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略,滿(mǎn)足政治或者行政方面的需要,滿(mǎn)足經(jīng)濟(jì)與利潤(rùn)方面的需要;人力資源管理的過(guò)程主要包括動(dòng)態(tài)與靜態(tài),符合組織要求與追求最優(yōu)化;人力資源管理的內(nèi)容主要包括人員與組織、部門(mén)與全局、內(nèi)部與外部;人力資源管理的方法主要針對(duì)個(gè)人與組織、部門(mén)與全局、傳統(tǒng)與現(xiàn)代。

就目前來(lái)看,基于人力資源管理目的的不同,人力資源管理模式有以下四種:人事管理模式、職業(yè)化人力資源管理模式、戰(zhàn)略性人力資源管理模式與綜合人力資源管理模式;基于人力資源管理過(guò)程的不同,人力資源管理模式有以下四種:職能人力資源管理模式、職業(yè)人力資源管理模式、最佳人力資源管理模式與組合式人力資源管理模式;基于人力資源管理內(nèi)容的不同,人力資源管理模式有以下四種:內(nèi)部性人力資源管理模式、外部性人力資源管理模式、戰(zhàn)略性人力資源管理模式與專(zhuān)業(yè)化人力資源管理模式;基于人力資源管理方法的不同,人力資源管理模式有以下四種:經(jīng)驗(yàn)性人力資源管理模式(追求招聘技術(shù)或者對(duì)于個(gè)人了解的深入及注重單個(gè)人員)、數(shù)字化人力資源管理模式(網(wǎng)絡(luò)、定量)、系統(tǒng)性人力資源管理模式(全程管理、注重系統(tǒng)互補(bǔ)效果、注重人員團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)、方法系統(tǒng)與組織系統(tǒng)),以及開(kāi)發(fā)性人力資源管理模式(具有動(dòng)態(tài)性、數(shù)字性、現(xiàn)代性與未來(lái)性)。

總體而言,從人力資源管理實(shí)踐對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生作用的原理與機(jī)制這個(gè)角度來(lái)看,大致可以將現(xiàn)有的人力資源管理模式歸為最佳人力資源管理實(shí)踐、權(quán)變的人力資源管理和基于形態(tài)的人力資源管理三種主要類(lèi)型。

第一節(jié)　最佳人力資源管理實(shí)踐

最佳人力資源管理實(shí)踐采用的是普遍適用的觀點(diǎn),認(rèn)為采用某些特定的人力資源管理措施將會(huì)改善組織的績(jī)效,而不論組織的規(guī)模、所處的產(chǎn)品市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及外部環(huán)境如何。比如,進(jìn)行更為有效的績(jī)效評(píng)估或者采用更為有效的甄選工具,總是優(yōu)于采用相對(duì)較差的措施。此外,這些人力資源管理活動(dòng)相互間雖有聯(lián)系,但可以各自獨(dú)立地發(fā)揮作用,組織績(jī)效所受到的影響是這些活動(dòng)效果的簡(jiǎn)單疊加。

在關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理體系的早期研究過(guò)程中,有很多研究支持了這種觀點(diǎn)。其中,較為突出的代表是斯坦福大學(xué)的普費(fèi)弗(Pfeffer)教授。他認(rèn)為,在那么多有關(guān)人力資源管理實(shí)踐與組織績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究中,沒(méi)有明顯的證據(jù)表明人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)的內(nèi)、外部契合性能夠有效地改善組織績(jī)效,但卻證明了最佳實(shí)踐的存在。

普費(fèi)弗早先提出了16種最佳人力資源管理實(shí)踐,包括保障就業(yè)安全、注重招聘時(shí)的甄選、提供高水平工資、注重激勵(lì)性薪酬、使用雇員持股計(jì)劃、共享信息、員工參與和授權(quán)、團(tuán)隊(duì)和工作再設(shè)計(jì)、培訓(xùn)和技能開(kāi)發(fā)、輪崗和交叉培訓(xùn)、縮小工資差別、內(nèi)部晉升等。隨后,普費(fèi)弗進(jìn)一步將最佳人力資源管理實(shí)踐精簡(jiǎn)為7項(xiàng):雇傭安全、人員甄選、自我管理的團(tuán)隊(duì)、高薪酬水平、培訓(xùn)投入、縮小地位差異、共享信息,并指出這7種管理實(shí)踐在其提高組織績(jī)效的能力上幾乎是普遍的。

一、雇傭安全

在組織普遍縮減規(guī)?；蛘哒{(diào)整規(guī)模的時(shí)代,提倡雇傭安全是基于如下幾個(gè)理由:

首先,有很多研究已經(jīng)表明,雇傭安全是組織取得高績(jī)效的重要維度之一。雇傭安全能夠使員工樂(lè)于貢獻(xiàn)自己的知識(shí),并努力提高生產(chǎn)率。另外,企業(yè)也可以降低在經(jīng)濟(jì)衰退期解雇員工的可能性。當(dāng)企業(yè)遇到財(cái)務(wù)困難的時(shí)候,過(guò)快地解雇員工成本不菲,尤其是當(dāng)這些員工是企業(yè)經(jīng)過(guò)精心挑選、培訓(xùn)和發(fā)展的時(shí)候,裁員相當(dāng)于是把自己的重要戰(zhàn)略資產(chǎn)拱手讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

其次,雇傭安全政策也會(huì)促使企業(yè)在雇傭員工的時(shí)候謹(jǐn)慎行事,并雇傭盡可能少的雇員,因?yàn)樗?一旦遇到困難的時(shí)候,不能簡(jiǎn)單地以快速裁員來(lái)解決問(wèn)題。精簡(jiǎn)的人員可以使得勞動(dòng)力隊(duì)伍更為高效,所以可以用更少的人來(lái)完成更多的工作。當(dāng)人們變得更有效率的時(shí)候,他們通常會(huì)覺(jué)得很快樂(lè),因?yàn)樗麄冎?他們能夠擁有一項(xiàng)長(zhǎng)期穩(wěn)定的工作和職業(yè)。另外,長(zhǎng)期的雇傭安全可以增進(jìn)雇員和雇主之間的相互信任,而這可以增強(qiáng)雇員的合作程度,雇員不會(huì)過(guò)于追求工資的增長(zhǎng),同時(shí),雇員的奉獻(xiàn)精神也會(huì)得到提升。

再次,雇傭安全也鼓勵(lì)員工采用長(zhǎng)期的觀點(diǎn)來(lái)看待他們的工作和組織績(jī)效,而這有利于組織長(zhǎng)期績(jī)效的改善。

最后,雇傭安全并不意味著組織應(yīng)當(dāng)保留那些績(jī)效不佳的人。雇傭安全意味著雇員不會(huì)由于他們所無(wú)法控制的因素,比如經(jīng)濟(jì)衰退或者高層管理人員的決策失誤而被解雇。所以這項(xiàng)政策并不為那些個(gè)體工作績(jī)效不佳的員工提供保護(hù)。

在如今這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代提倡雇傭安全似乎看起來(lái)是不可能的,而且也和很多企業(yè)的所作所為相去甚遠(yuǎn)。但事實(shí)上,雇傭安全是其他多項(xiàng)最佳人力資源管理實(shí)踐的基礎(chǔ),比如人員甄選、豐富的培訓(xùn)活動(dòng)、信息共享和授權(quán)。如果企業(yè)預(yù)計(jì)它的新雇員不會(huì)在企業(yè)待很長(zhǎng)時(shí)間,它就沒(méi)有動(dòng)力去投入資源進(jìn)行仔細(xì)的人員篩選和新員工培訓(xùn),因?yàn)楫?dāng)這些員工最終流失的時(shí)候,它甚至連最初的投資都無(wú)法收回。

二、人員甄選

人員甄選主要依賴(lài)于人來(lái)獲取利潤(rùn)的組織通常會(huì)努力保證它雇傭到的是合適的人員。

這要求滿(mǎn)足如下幾個(gè)條件:①有足夠數(shù)量的候選人。②企業(yè)應(yīng)盡可能明確地界定它所需要的人員特質(zhì)和它最為看重的重要技能。努力尋找“最好的雇員”通常是沒(méi)用的。③仔細(xì)選擇和雇傭那些所擁有的技能和能力與特定的工作要求和組織要求相一致的人員。在任何情況下,僅僅雇傭“最好的、最聰明的人”意義不大。④強(qiáng)調(diào)難以通過(guò)培訓(xùn)加以改變的那些特質(zhì)。成功的組織傾向于根據(jù)基本能力和工作態(tài)度而不是候選人所具有的特定的技能來(lái)進(jìn)行雇傭,因?yàn)榧寄芟鄬?duì)是較為容易獲得的。這樣可以保證個(gè)體特質(zhì)與組織文化相匹配,而這通常是不太容易通過(guò)培訓(xùn)來(lái)獲得的。有大量的研究結(jié)果已經(jīng)表明,工作申請(qǐng)者和組織之間的文化匹配和價(jià)值觀念一致性程度能夠顯著地預(yù)測(cè)隨后的人員流動(dòng)情況和員工的工作績(jī)效。

三、自我管理的團(tuán)隊(duì)

使用自我管理的團(tuán)隊(duì)具有如下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn):①團(tuán)隊(duì)利用同事間的相互監(jiān)督,這通常比傳統(tǒng)的來(lái)自上級(jí)主管的監(jiān)督更為有效。②團(tuán)隊(duì)有利于雇員匯總他們的意見(jiàn)和點(diǎn)子,針對(duì)問(wèn)題提出更好的、更有創(chuàng)意的解決方案。③通過(guò)利用同事間的相互監(jiān)督來(lái)替代來(lái)自上級(jí)主管的監(jiān)督,團(tuán)隊(duì)可以幫助減少行政等級(jí),并由此可節(jié)約大筆成本。

四、將高水平的薪酬與組織績(jī)效聯(lián)系起來(lái)

高水平的薪酬有助于企業(yè)在人力資源市場(chǎng)上吸引高質(zhì)量的勞動(dòng)者,可以為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的成功。

和組織績(jī)效相關(guān)聯(lián)的薪酬可以有多種體現(xiàn)形式:收益分享、利潤(rùn)分享、股權(quán)、技能薪酬或者各種各樣的個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。當(dāng)雇員變成企業(yè)的所有者的時(shí)候,他們就會(huì)像所有者那樣去思考和行動(dòng)。同時(shí),勞資雙方的矛盾也可以得到有效的緩解。

五、培訓(xùn)投入

在很多行業(yè),培訓(xùn)都可以成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來(lái)源。培訓(xùn)是對(duì)組織雇員的一種投資,在當(dāng)前的企業(yè)運(yùn)作環(huán)境下,企業(yè)最終會(huì)要求得到某種類(lèi)型的投資回報(bào)。但要進(jìn)行這樣的分析是很困難的。那些強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的成功企業(yè)之所以有信心將大量資源投入到培訓(xùn)中去,是因?yàn)樗麄兇_信在人員的綜合素質(zhì)和組織的績(jī)效之間存在著某種關(guān)聯(lián)。

六、縮小地位差異

有效的人力資源管理之所以能夠幫助組織改善績(jī)效,其基本原理之一,是因?yàn)榻M織能夠有效利用所有雇員的知識(shí)、技能和能力,從而能夠獲得更優(yōu)的績(jī)效。這樣做的方法之一是將雇員用工作團(tuán)隊(duì)的形式組織起來(lái)。但是,如果雇員感到組織并沒(méi)有把他們當(dāng)作有價(jià)值的人來(lái)看待,那么,即使是把個(gè)體組成團(tuán)隊(duì),也無(wú)法有效地激發(fā)雇員的工作熱情。

為了使所有組織成員感到他是被企業(yè)所看重的,并愿意幫助組織提高運(yùn)行效率,大多數(shù)有效的人力資源管理系統(tǒng)都試圖縮小雇員之間和雇員群體相互之間的地位差異,因?yàn)檫@種差異總會(huì)使其中的部分雇員或雇員群體感到自己并不那么重要。這主要通過(guò)兩種方式來(lái)加以實(shí)現(xiàn):①象征性的做法是通過(guò)使用語(yǔ)言和標(biāo)志、物理空間和服裝來(lái)表示地位平等;②而實(shí)質(zhì)性的做法是通過(guò)減少組織中的工資不平等的程度,尤其是不同行政等級(jí)之間的工資差距。

顯然,縮小地位差異的實(shí)踐是和績(jī)效薪酬相一致的,只要這些績(jī)效薪酬被支付給整個(gè)群體或者整個(gè)組織中的所有成員,那么,大多數(shù)人的優(yōu)良績(jī)效所帶來(lái)的好處就不會(huì)僅僅被獎(jiǎng)勵(lì)給少數(shù)人。通過(guò)減少工資的不平等性來(lái)縮小地位差異雖然會(huì)限制組織對(duì)個(gè)體激勵(lì)計(jì)劃的使用,因?yàn)閭€(gè)體激勵(lì)計(jì)劃會(huì)擴(kuò)大工資差異,但這并不必然是件壞事。

七、信息共享

信息共享之所以是最佳人力資源管理實(shí)踐的內(nèi)容之一,有兩個(gè)主要理由:一是和雇員共享關(guān)于組織的財(cái)務(wù)績(jī)效、戰(zhàn)略和運(yùn)作手段等信息可以使雇員感到他們是受信任的;二是如果雇員沒(méi)有關(guān)于績(jī)效的重要維度的信息以及不知道怎樣理解和使用這些信息,那么,即使是受到良好訓(xùn)練的、很有干勁的雇員也無(wú)法幫助組織提高績(jī)效。

所以,如果組織不和員工共享信息,那么,雇員就不知道正在發(fā)生什么,也不了解業(yè)務(wù)運(yùn)作的基本原理,那么,也就不能指望他們能夠?qū)M織績(jī)效形成正面影響。

當(dāng)然,從采用這些最佳實(shí)踐到最終看到結(jié)果需要時(shí)間。比如,如果不關(guān)注培訓(xùn)、招募和篩選以及工作的組織,那么,就很難去改變薪酬體系。培訓(xùn)和提升現(xiàn)有雇員的技能需要時(shí)間,但也要看到由此帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益,比如離職情況減少和績(jī)效改善需要更長(zhǎng)的時(shí)間。與雇員共享營(yíng)運(yùn)信息和財(cái)務(wù)信息需要時(shí)間,但確保雇員知道怎樣去理解和在決策中使用這些信息也需要時(shí)間。而雇員的建議和真知灼見(jiàn)要能夠得到采納并帶來(lái)業(yè)務(wù)上的成果,同樣需要等待更長(zhǎng)的時(shí)間。同樣,要讓雇員形成雇傭安全感并由此形成對(duì)企業(yè)的信任感以及這種信任感帶來(lái)更多的創(chuàng)新行為和更多的工作努力,也需要一定的時(shí)間。所以,采用高績(jī)效的組織安排需要采用長(zhǎng)期的觀點(diǎn)來(lái)看待組織的發(fā)展和成長(zhǎng)。

此外,單一地實(shí)施某項(xiàng)最佳實(shí)踐可能并不能帶來(lái)多少好處,相反,在某些情況下,反而會(huì)損害生產(chǎn)率。比如,增加培訓(xùn)投入并不能幫助組織提高績(jī)效,除非對(duì)工作的組織方式也加以改變,從而使得這些擁有更多或更高技能的員工能夠?qū)嶋H應(yīng)用他們的知識(shí)。同時(shí),如果企業(yè)所提供的工資水平相對(duì)較低,而且缺乏和績(jī)效相關(guān)的激勵(lì)措施,那么,這些受到更好培訓(xùn)的雇員就可能會(huì)離開(kāi)企業(yè),轉(zhuǎn)而投向企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。雇傭安全也是如此,如果不能招募到和企業(yè)文化相匹配的雇員、不能提供和績(jī)效相關(guān)的薪酬,那么,強(qiáng)調(diào)雇傭安全就會(huì)損害生產(chǎn)率。對(duì)于工作團(tuán)隊(duì),如果團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有受到關(guān)于特定技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的技能培訓(xùn)和關(guān)于團(tuán)隊(duì)流程方面的培訓(xùn),或者如果雇員沒(méi)有獲得有關(guān)組織運(yùn)行目標(biāo)和財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)方面的信息,那么,將雇員組織成團(tuán)隊(duì)也于事無(wú)補(bǔ)。所以,最好是采用整體的觀點(diǎn)或者戰(zhàn)略性的觀點(diǎn)來(lái)看待如何通過(guò)人力資源來(lái)獲得效益。

第二節(jié)　權(quán)變的人力資源管理

權(quán)變的人力資源管理的觀點(diǎn)比最佳人力資源管理實(shí)踐的觀點(diǎn)要復(fù)雜,因?yàn)橄啾扔谧罴褜?shí)踐和組織績(jī)效之間的線(xiàn)性關(guān)系,權(quán)變的人力資源管理觀點(diǎn)認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐與其外部環(huán)境之間存在著相互作用,包括企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)模、所有制類(lèi)型以及工會(huì)有無(wú)等。人力資源管理應(yīng)當(dāng)與組織需求一致,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、組織的發(fā)展階段等外部因素,才能有效達(dá)到組織目標(biāo)。換言之,對(duì)于不同水平的關(guān)鍵權(quán)變變量,因變量和自變量之間的關(guān)系會(huì)有所不同。由于不同的情況需要不同的人力資源管理模式,因此,人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)必須保持足夠的彈性,以應(yīng)對(duì)組織環(huán)境的快速變化。

其中,一個(gè)組織的戰(zhàn)略被認(rèn)為是最為重要的權(quán)變因素。有關(guān)研究的結(jié)果表明,組織戰(zhàn)略等因素會(huì)加強(qiáng)或削弱人力資源管理活動(dòng)對(duì)組織績(jī)效的影響,即各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略交互作用而對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生影響。因此,權(quán)變的人力資源管理要求說(shuō)明組織的戰(zhàn)略,并說(shuō)明單項(xiàng)的人力資源管理實(shí)踐如何與組織戰(zhàn)略互動(dòng),從而形成組織績(jī)效。以下主要介紹Schuler 和Jackson提出的權(quán)變的人力資源管理模型。

一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

舒勒(Schuler)和杰克遜(Jackson)采用波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架,通過(guò)對(duì)各種戰(zhàn)略所需要的角色行為的描述,將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和人力資源管理實(shí)踐聯(lián)系起來(lái),從而開(kāi)發(fā)出了三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——人力資源管理實(shí)踐組合的模型。

一個(gè)企業(yè)要獲得成長(zhǎng)和繁榮,關(guān)鍵在于是否具備獲得和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。獲得和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑之一是要具有戰(zhàn)略首創(chuàng)精神。一旦企業(yè)具備了首創(chuàng)精神,其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就被迫做出響應(yīng),只能扮演被動(dòng)式反應(yīng)的角色而不是積極主動(dòng)的角色。如果企業(yè)具備了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以消除的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),它就可以長(zhǎng)期處于控制地位,并有效運(yùn)作。

波特提出了三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:創(chuàng)新戰(zhàn)略/差異化戰(zhàn)略、質(zhì)量提升戰(zhàn)略/目標(biāo)聚集戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。創(chuàng)新戰(zhàn)略/差異化戰(zhàn)略是指開(kāi)發(fā)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的產(chǎn)品或服務(wù)不同的產(chǎn)品或服務(wù),其主要的側(cè)重點(diǎn)在于提供某些新的和與眾不同的東西。質(zhì)量提升戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在于提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。而在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中,企業(yè)通常通過(guò)成為具有最低成本的制造商而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所需要的角色行為

為了執(zhí)行一項(xiàng)特定的任務(wù),除了考慮雇員所具備的技能、知識(shí)和能力之外,還需要考慮雇員是如何在某一個(gè)特定的社會(huì)環(huán)境中和其他雇員共同工作的。這些所需要的雇員行為可以被稱(chēng)為所需要的角色行為。

在執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí),有一些角色行為是非常重要的,表2-1列示了雇員角色行為可以發(fā)生變化的幾個(gè)維度。這些維度是在不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下,雇員的角色行為很可能會(huì)有重大差異的一些維度。

表2-1　基于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的雇員角色行為

資料來(lái)源:Randall S. Schuler, Susan E. Jackson, Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices,The Academy of Management Executive, 1987, Vol.1, No.3, pp.207-219。

(一)創(chuàng)新戰(zhàn)略和所需的角色行為

由于采用創(chuàng)新戰(zhàn)略的必要條件是成為最獨(dú)特的生產(chǎn)商,因此,必須創(chuàng)造出創(chuàng)新得以發(fā)生的條件。比如,為了鼓勵(lì)盡可能多的雇員變得具有創(chuàng)新精神,3M公司允許雇員自由支配15%的工作時(shí)間用于他們自己的項(xiàng)目。另外,企業(yè)也可以鼓勵(lì)雇員對(duì)怎樣改進(jìn)工作方法或生產(chǎn)方法提供建議。

總體而言,對(duì)于采用創(chuàng)新戰(zhàn)略/差異化戰(zhàn)略的企業(yè)而言,雇員的角色行為包括:①高度創(chuàng)新的行為,②關(guān)注長(zhǎng)期結(jié)果,③相對(duì)較高水平的合作和相互依賴(lài)的行為,④對(duì)質(zhì)量給予中等程度的關(guān)心,⑤對(duì)數(shù)量給予中等程度的關(guān)心,⑥對(duì)過(guò)程和結(jié)果同等關(guān)心,⑦較高程度的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān),⑧對(duì)模糊性和不可預(yù)測(cè)性較高程度的容忍。

對(duì)于通過(guò)采用創(chuàng)新戰(zhàn)略來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)而言,在人力資源管理中,需要選擇那些技能熟練的個(gè)體,給雇員更多的自行決定權(quán),使用最低程度的控制,對(duì)人力資源進(jìn)行較多的投資,為試驗(yàn)提供較多的資源,允許偶爾的失敗,以及從長(zhǎng)期的角度來(lái)評(píng)估績(jī)效。這些舉措所帶來(lái)的結(jié)果,可能導(dǎo)致個(gè)體控制感的增加和員工士氣的提升,并由此導(dǎo)致對(duì)自身和職業(yè)承諾的增加,而不是對(duì)組織承諾的增加。然而,除了個(gè)人收益的增加外,組織的收益也會(huì)由此而增加,這一點(diǎn)已經(jīng)由采用創(chuàng)新戰(zhàn)略的一些企業(yè)的成果所驗(yàn)證,如惠普、3M、強(qiáng)生和百事可樂(lè)公司等。

(二)質(zhì)量提升戰(zhàn)略/目標(biāo)聚集戰(zhàn)略和所需的角色行為

質(zhì)量提升通常意味著改變生產(chǎn)流程,這要求員工更多地參與其中和變得更有彈性。當(dāng)工作發(fā)生變化的時(shí)候,工作分類(lèi)系統(tǒng)也必須跟著改變。

質(zhì)量提升戰(zhàn)略所要求的雇員行為包括:①重復(fù)程度相對(duì)較高和較為可預(yù)測(cè)的行為,②側(cè)重于較為長(zhǎng)期的或中期的目標(biāo),③中等程度的合作和相互依賴(lài)的行為,④對(duì)質(zhì)量的高度關(guān)注,⑤對(duì)產(chǎn)出數(shù)量給予中等程度的關(guān)心,⑥對(duì)過(guò)程的高度關(guān)注(即如何生產(chǎn)產(chǎn)品或如何提供服務(wù)),⑦低程度的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān),⑧對(duì)組織目標(biāo)的承諾。

由于質(zhì)量提升通常涉及更高程度的雇員承諾和人力資源的高效使用,因此,需要使用更少的雇員來(lái)獲得相同水平的產(chǎn)出。當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量提升的時(shí)候,顧客需求通常會(huì)增加,而這種需求可以由較之前更少的雇員來(lái)加以滿(mǎn)足。

(三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和所需的角色行為

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的特征是嚴(yán)格控制、成本最小化以及追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)。采用這些措施的主要目的是提高生產(chǎn)率,或者降低人均生產(chǎn)成本。這可以通過(guò)減少雇員人數(shù)或者通過(guò)降低雇員的工資水平來(lái)加以實(shí)現(xiàn),也可以通過(guò)更多地使用非全日制員工、工作分包、工作簡(jiǎn)化、自動(dòng)化、工作規(guī)則改變和工作分配彈性化等手段來(lái)降低成本。

總之,對(duì)于通過(guò)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)而言,所需的雇員角色行為包括:①相對(duì)重復(fù)程度較高和可預(yù)測(cè)的行為,②側(cè)重于短期目標(biāo),③注重員工自治或個(gè)體活動(dòng),④對(duì)質(zhì)量給予中等程度的關(guān)心,⑤對(duì)產(chǎn)出(產(chǎn)品或服務(wù))數(shù)量的高度關(guān)注,⑥主要關(guān)注結(jié)果而非過(guò)程,⑦很低程度的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān),⑧安于現(xiàn)狀。

在給出了這些不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和所需的角色行為之后,什么樣的人力資源管理實(shí)踐是和這三種戰(zhàn)略相聯(lián)系的呢?

三、人力資源管理實(shí)踐的分類(lèi)

當(dāng)決定需要采用什么樣的人力資源管理實(shí)踐來(lái)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相聯(lián)系時(shí),企業(yè)可以從五項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐中加以選擇。這五項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐代表了人力資源管理的不同方面,包括人員規(guī)劃、人員配置、績(jī)效評(píng)價(jià)、薪酬管理、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。表2-2對(duì)這些實(shí)踐進(jìn)行了匯總。

表2-2　人力資源管理實(shí)踐清單

資料來(lái)源:Randall S. Schuler, Susan E. Jackson, Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices, The Academy of Management Executive, 1987, Vol.1, No.3, pp.207-219。

企業(yè)在表2-2中所列示的每一項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐上的選擇都是在某個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體上的選擇,而且大多數(shù)選項(xiàng)都是可以由企業(yè)自行決定的。比如,筆者以其中的人員配置決策為例闡述如下:

1.人員招募

在所有人力資源管理活動(dòng)中,企業(yè)必須做出大量的決策,其中第一項(xiàng)決策是到哪里去招募候選人。企業(yè)可以依靠?jī)?nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行招募,比如,企業(yè)中的其他部門(mén)或者組織中的其他層級(jí),或者,企業(yè)也可以?xún)H僅依賴(lài)于外部勞動(dòng)力市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行招募。雖然這項(xiàng)決策對(duì)于最低層級(jí)的工作而言意義并不是很顯著,但對(duì)于其他大多數(shù)工作而言卻至關(guān)重要。內(nèi)部招募通常意味著從組織內(nèi)部提拔員工。雖然這項(xiàng)政策可以被看做是一項(xiàng)有效的獎(jiǎng)勵(lì)政策,但如果想要被提拔的雇員在新的崗位上有好的績(jī)效表現(xiàn),企業(yè)必須要為他提供培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

2.職業(yè)發(fā)展通道

在這方面,企業(yè)必須決定為它的雇員提供寬廣的還是狹窄的職業(yè)通道。職業(yè)通道越寬廣,則雇員就有越多的機(jī)會(huì)獲得多個(gè)職能領(lǐng)域中的技能,也有更多的機(jī)會(huì)在企業(yè)中展示自己。寬廣的職業(yè)通道和狹窄的職業(yè)通道都有助于雇員提升技能和獲得晉升的機(jī)會(huì),但相比于狹窄的職業(yè)通道,雇員在寬廣的職業(yè)通道中需要花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)掌握多種技能。另外,雖然雇員在狹窄的職業(yè)通道中能夠更快地得到晉升,但從長(zhǎng)期來(lái)看,他的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)其實(shí)更為有限。

3.晉升

在人員配置中,另外一項(xiàng)需要做出的決策是設(shè)置單一的還是多重的職業(yè)發(fā)展通道/晉升通道。建立多重職業(yè)發(fā)展和晉升通道擴(kuò)大了雇員獲得晉升的機(jī)會(huì),同時(shí),他仍然可以待在某個(gè)特定的技術(shù)領(lǐng)域內(nèi),而無(wú)需承擔(dān)管理責(zé)任。建立單一的職業(yè)發(fā)展通道提升了晉升的價(jià)值,并會(huì)導(dǎo)致雇員為獲得晉升而相互競(jìng)爭(zhēng)。

晉升體系的一部分內(nèi)容是決定晉升的標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以是非常明確的,也可以是非常模糊的。標(biāo)準(zhǔn)越明確,則該晉升體系對(duì)于例外情況和變化環(huán)境的適應(yīng)性就越低。雖然企業(yè)在這方面喪失了靈活性,但反過(guò)來(lái),雇員卻由此而清楚地知道晉升的標(biāo)準(zhǔn)是什么。另一方面,晉升的標(biāo)準(zhǔn)越模糊,則企業(yè)擁有越大的靈活性來(lái)配置雇員,以使他們獲得更為廣泛的發(fā)展。

4.社會(huì)化

在雇員進(jìn)入企業(yè)或者晉升到新的職位之后,接下來(lái)就要對(duì)他進(jìn)行社會(huì)化。在幾乎沒(méi)有社會(huì)化活動(dòng)的情況下,雇員很難了解企業(yè)的規(guī)則和程序,并難以快速融入企業(yè)的文化和實(shí)踐之中。雖然相比于提供大量的社會(huì)化活動(dòng)而言,這樣做更為容易,成本也更低,但結(jié)果卻很可能是雇員對(duì)企業(yè)的心理歸屬感和承諾感是非常有限的,所以雇員的行為也更不可預(yù)測(cè)。

5.開(kāi)放性

在人員配置中需要做的最后一個(gè)決策是人員配置程序的開(kāi)放性程度。程序越開(kāi)放,就越可能采取內(nèi)部招募的職位公告方式,并且在晉升時(shí)雇員的自我推薦也越多見(jiàn)。為了提高開(kāi)放性程度,企業(yè)需要將有關(guān)的信息提供給雇員。這樣的政策是有價(jià)值的,因?yàn)樗试S雇員自己選擇合適的工作,這是實(shí)現(xiàn)高度的工作—人員匹配的重要途徑。而該流程越保密,雇員在人員篩選決策中的參與程度就越低,但是決策速度越快。

四、與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源管理實(shí)踐

企業(yè)在表2-2中所列示的其他各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)上的選擇和在人員配置活動(dòng)上的選擇一樣,不同的選擇會(huì)激發(fā)和強(qiáng)化雇員不同的角色行為。以下是舒勒和杰克遜對(duì)這些人力資源管理活動(dòng)影響的一個(gè)總結(jié)。

(一)創(chuàng)新戰(zhàn)略/差異化戰(zhàn)略

采用創(chuàng)新戰(zhàn)略/差異化戰(zhàn)略的企業(yè)在人力資源管理方面通常具有如下特征:①在工作上要求雇員群體緊密合作和積極互動(dòng);②績(jī)效評(píng)價(jià)通常反映長(zhǎng)期目標(biāo)和群體成就;③工作設(shè)置允許雇員獲得可以在企業(yè)中其他職位上運(yùn)用的技能;④薪酬體系強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平性而非外部公平性;⑤薪酬水平較低,但通常會(huì)實(shí)施股權(quán)激勵(lì),并允許雇員選擇和設(shè)計(jì)他們自己的薪酬構(gòu)成(基本工資、獎(jiǎng)金和股票期權(quán));⑥寬廣的職業(yè)通道以強(qiáng)化雇員對(duì)于多種技能的掌握。這些人力資源管理實(shí)踐有助于提升雇員的合作性,強(qiáng)化其相互依賴(lài)的行為,引導(dǎo)雇員關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo),并鼓勵(lì)雇員相互交換意見(jiàn)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)質(zhì)量提升戰(zhàn)略/目標(biāo)聚集戰(zhàn)略

對(duì)于采用質(zhì)量提升戰(zhàn)略/目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)而言,其主要的人力資源管理實(shí)踐包括:①相對(duì)較為固定和清晰的工作描述;②在和當(dāng)前的工作情境與工作本身相關(guān)的決策中,雇員高度參與;③績(jī)效評(píng)估同時(shí)側(cè)重于個(gè)體績(jī)效和群體績(jī)效,但基本上是短期和結(jié)果導(dǎo)向的;④對(duì)雇員采取一定程度的平均主義對(duì)待,并有一定程度的雇傭安全保障;⑤持續(xù)的和豐富的雇員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。這些實(shí)踐有助于質(zhì)量提升,因?yàn)樗鼈冇兄诒ＷC雇員的行為高度可靠,雇員能夠識(shí)別組織的目標(biāo),以及當(dāng)需要的時(shí)候,雇員能夠體現(xiàn)出靈活性,適應(yīng)新的工作安排和技術(shù)變革。

(三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

對(duì)于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)而言,關(guān)鍵的人力資源管理實(shí)踐包括:①相對(duì)固定(穩(wěn)定)和清晰的工作描述,幾乎沒(méi)有含糊不清的地方;②詳細(xì)定義的工作和狹窄的職業(yè)發(fā)展通道,以鼓勵(lì)雇員掌握更為深入的專(zhuān)業(yè)技能和提高效率;③短期和結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià);④在薪酬管理中對(duì)市場(chǎng)薪酬水平的密切關(guān)注;⑤盡可能少的雇員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。這些實(shí)踐給管理人員提供了恰當(dāng)?shù)姆椒ê屯緩絹?lái)嚴(yán)密監(jiān)督和控制雇員的行為,從而有助于提高效率。

所以,權(quán)變的人力資源管理觀點(diǎn)認(rèn)為,特定的雇傭?qū)嵺`和組織績(jī)效之間的關(guān)系隨著組織戰(zhàn)略的變化而變化。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施嚴(yán)重依賴(lài)于雇員的行為,組織戰(zhàn)略要求員工表現(xiàn)出相應(yīng)的行為,而某些人力資源管理實(shí)踐的采用可以獎(jiǎng)勵(lì)和控制雇員的行為。所以,組織應(yīng)當(dāng)采用能夠鼓勵(lì)員工表現(xiàn)出和組織戰(zhàn)略要求相一致行為的那些人力資源管理實(shí)踐。在組織戰(zhàn)略和人力資源管理實(shí)踐之間的這種一致性可以使組織獲得高績(jī)效。委托—代理理論也有類(lèi)似的結(jié)論。如果雇主了解它需要雇員表現(xiàn)出來(lái)的行為,那么它就可以制定相應(yīng)的政策和程序來(lái)激發(fā)這些行為。用委托—代理理論的術(shù)語(yǔ)來(lái)講,就是要使雇主(委托人)和雇員(代理人)的利益保持一致。在這方面做得比較好的雇主可以獲得更優(yōu)的績(jī)效。

很多人力資源管理實(shí)踐都可以被用來(lái)引導(dǎo)雇員的行為,以使其和組織戰(zhàn)略保持一致。由于行為是能力和激勵(lì)的函數(shù),組織可以采用某些人力資源管理實(shí)踐,來(lái)保證雇傭到的是那些具有能力的雇員,并能有效地將他們挽留住,同時(shí),也可以采用某些人力資源管理實(shí)踐來(lái)激勵(lì)雇員表現(xiàn)出和組織的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相一致的行為。

第三節(jié)　基于形態(tài)的人力資源管理

基于形態(tài)的人力資源管理觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào),人力資源管理系統(tǒng)必須在縱向和橫向兩個(gè)方向上達(dá)到匹配。橫向匹配是指組織的人力資源政策和實(shí)踐的內(nèi)部一致性,而縱向匹配是指人力資源管理系統(tǒng)與其他組織特征比如企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。一個(gè)理想的形態(tài)應(yīng)當(dāng)具有最高程度的橫向匹配。

基于形態(tài)的人力資源管理相比于前兩種觀點(diǎn)都要更為復(fù)雜。首先,它采用了整體的觀點(diǎn)來(lái)識(shí)別最為有效的結(jié)構(gòu)或者多因素的特定組合模式。這些結(jié)構(gòu)代表的是非線(xiàn)性的協(xié)同效應(yīng)以及更高等級(jí)的互動(dòng),而這種互動(dòng)用傳統(tǒng)的兩變量權(quán)變理論是無(wú)法解釋的。其次,形態(tài)理論認(rèn)為在人力資源管理中存在“殊途同歸”的現(xiàn)象,即由某些因素組成的多種特定的結(jié)構(gòu)都可以導(dǎo)致績(jī)效最大化。最后,這些形態(tài)被認(rèn)為是從理論角度構(gòu)建的理想化的體系類(lèi)型,而不是實(shí)際可觀察到的現(xiàn)象。所以,運(yùn)用這種觀點(diǎn)時(shí),必須首先得出具有內(nèi)部一致性的人力資源管理實(shí)踐所形成的結(jié)構(gòu),也就是最大化橫向匹配,然后將這些雇傭體系和可選擇的戰(zhàn)略形態(tài)相聯(lián)系,以最大化縱向匹配。

很多研究者提出了人力資源管理系統(tǒng)的分類(lèi),以將人力資源管理系統(tǒng)的作用和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。比如,邁爾斯(Miles)和斯諾(Snow)以及德勒里(Delery)和多蒂(Doty)各自開(kāi)發(fā)出了同樣有效的多種人力資源實(shí)踐組合,并指出這些不同的實(shí)踐組合適用于不同的企業(yè)戰(zhàn)略。

一、邁爾斯和斯諾提出的基于形態(tài)的人力資源管理模式

(一)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

將邁爾斯和斯諾(Miles＆ Snow,1978)所提出的理論應(yīng)用于基于形態(tài)的人力資源管理實(shí)踐時(shí),首先需要識(shí)別企業(yè)所采用的戰(zhàn)略類(lèi)型。他們通過(guò)對(duì)十多個(gè)行業(yè)中數(shù)百家公司的長(zhǎng)期觀察和研究,提出了三種主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:防御者(defender)、開(kāi)拓者(prospector)和分析者(analyzer)。具有高度創(chuàng)新精神的企業(yè)被認(rèn)為是采用了開(kāi)拓者戰(zhàn)略,具有中等強(qiáng)度的創(chuàng)新精神的企業(yè)被認(rèn)為是采用了分析者戰(zhàn)略,而很少有創(chuàng)新精神的企業(yè)則被認(rèn)為是采用了防御者戰(zhàn)略。因此,所有企業(yè)的戰(zhàn)略定位可以用創(chuàng)新性這樣一個(gè)單一的權(quán)變變量來(lái)加以界定。

采用防御者戰(zhàn)略的企業(yè)在狹窄的、相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)。這類(lèi)企業(yè)中的高層管理人員通常在企業(yè)所處的狹窄的運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)非常精通業(yè)務(wù),但也在該領(lǐng)域之外搜尋新的產(chǎn)品機(jī)會(huì)。由于經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域狹窄,這些企業(yè)很少需要對(duì)它們的技術(shù)、組織架構(gòu)或者運(yùn)營(yíng)方法做出大的調(diào)整。相反,它們關(guān)注的是如何提高已有業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率。采用防御者戰(zhàn)略的企業(yè)的特征包括特定的產(chǎn)品線(xiàn)、單項(xiàng)技術(shù)或資本密集型的技術(shù),組織架構(gòu)采用直線(xiàn)職能制,以及注重有助于提高生產(chǎn)效率的技能、有助于改進(jìn)工藝流程的技能和成本控制技能。

采用開(kāi)拓者戰(zhàn)略的企業(yè)持續(xù)尋找新的產(chǎn)品機(jī)會(huì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì),并對(duì)新出現(xiàn)的環(huán)境趨勢(shì)做出積極響應(yīng)。這些組織通常是變革和不確定性的引發(fā)者,而它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不得不對(duì)此做出反應(yīng)。然而,由于這些企業(yè)強(qiáng)烈關(guān)注產(chǎn)品和市場(chǎng)創(chuàng)新,它們的運(yùn)作效率通常不是很高。采用開(kāi)拓者戰(zhàn)略的企業(yè)的特征包括多元化的產(chǎn)品線(xiàn)、多種技術(shù)并存,根據(jù)產(chǎn)品或根據(jù)地理位置進(jìn)行安排的事業(yè)部制組織架構(gòu),注重產(chǎn)品研發(fā)技能、市場(chǎng)調(diào)研技能和新結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)技能。

采用分析者戰(zhàn)略的企業(yè)在兩種類(lèi)型的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域中經(jīng)營(yíng)。一種是相對(duì)較為穩(wěn)定的市場(chǎng),另外一種是頻繁發(fā)生變化的市場(chǎng)。在這些穩(wěn)定的市場(chǎng)上,企業(yè)通過(guò)正規(guī)化的結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行常規(guī)的和有效的運(yùn)作。而在更為創(chuàng)新的領(lǐng)域中,管理者密切關(guān)注企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采用的新舉措,隨后迅速采用那些看起來(lái)最為有利可圖的措施。采用分析者戰(zhàn)略的企業(yè)的特征包括有限數(shù)量的基本產(chǎn)品線(xiàn),搜尋少量相關(guān)產(chǎn)品和相關(guān)市場(chǎng)的機(jī)會(huì),對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品側(cè)重于成本有效性技術(shù),而對(duì)于新產(chǎn)品側(cè)重于項(xiàng)目技術(shù),采用混合型組織架構(gòu)(通常是矩陣制組織),關(guān)注有助于提高生產(chǎn)效率的技能、有助于改進(jìn)工藝流程的技能和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)技能。

邁爾斯和斯諾的觀察表明,成功的企業(yè)表現(xiàn)出了企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)、管理過(guò)程之間的一致性。他們將那些競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程沒(méi)能達(dá)到一致的企業(yè)命名為反應(yīng)者(reactor)。有證據(jù)表明,除了受到高度管制的企業(yè)之外,反應(yīng)者的績(jī)效表現(xiàn)通常要劣于采用其他三種戰(zhàn)略的企業(yè)。

另外,如今的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略事實(shí)上是對(duì)之前已有戰(zhàn)略的改進(jìn)。雖然措辭可能是新的,如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(防御者戰(zhàn)略)、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略(開(kāi)拓者戰(zhàn)略)、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略(分析者戰(zhàn)略),但整體的戰(zhàn)略導(dǎo)向還是基本相同的。所以,在各行各業(yè)中,這些基本的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是廣泛分布并長(zhǎng)久應(yīng)用的。

(二)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與人力資源管理系統(tǒng)的匹配

人力資源管理體系應(yīng)當(dāng)隨企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要求而進(jìn)行調(diào)整。在具有多項(xiàng)業(yè)務(wù)的企業(yè)中,這就要求人力資源部門(mén)能夠?yàn)楦鱾€(gè)不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)。表2-3列示了和他們所提出的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配的各個(gè)人力資源管理系統(tǒng)。

表2-3　競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與人力資源管理系統(tǒng)

續(xù)表

資料來(lái)源:Raymond E. Miles,Charles C.Snow,Designing Strategic Human Resources Systems,Organizational Dynamics, Vol.13, No.1, pp.36-52。

二、德勒里和多蒂提出的基于形態(tài)的人力資源管理模式

(一)七種重要的人力資源管理實(shí)踐

德勒里和多蒂指出了在人力資源管理中常見(jiàn)的七種重要的人力資源管理實(shí)踐,并將其看作是組織的人力資源管理體系中的關(guān)鍵維度。這些單個(gè)的實(shí)踐在最佳人力資源管理實(shí)踐和權(quán)變的人力資源管理中均較為常見(jiàn)。他們對(duì)這些單個(gè)的人力資源管理實(shí)踐加以組織,形成了兩種理想的人力資源管理系統(tǒng)類(lèi)型,這兩種類(lèi)型均有助于提升組織績(jī)效。

他們所提出的七種被認(rèn)為是戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)踐的活動(dòng)分別是:內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、正式的培訓(xùn)體系、績(jī)效評(píng)價(jià)、利潤(rùn)共享、雇傭安全、員工意見(jiàn)表達(dá)機(jī)制和工作定義。

第一,內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)是指利用內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。換言之,企業(yè)可以選擇優(yōu)先從組織內(nèi)部進(jìn)行招募,也可以選擇優(yōu)先從組織外部進(jìn)行招募。第二,培訓(xùn)體系是指為雇員提供的正式培訓(xùn)的數(shù)量。組織可以向員工提供豐富多樣的正式培訓(xùn),也可以依賴(lài)于通過(guò)人員篩選和某些社會(huì)化活動(dòng)來(lái)獲得所需要的技能。第三,績(jī)效評(píng)價(jià)可以是基于結(jié)果的評(píng)價(jià),也可以是基于行為的評(píng)價(jià)?；谛袨榈脑u(píng)價(jià)側(cè)重于個(gè)體有效執(zhí)行工作任務(wù)時(shí)必須表現(xiàn)出的那些行為,而結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)則僅僅關(guān)注這些行為所帶來(lái)的結(jié)果。第四,利潤(rùn)分享計(jì)劃將雇員的薪酬和組織績(jī)效聯(lián)結(jié)起來(lái),它也被認(rèn)為是戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)組成部分。第五,雇員的雇傭安全程度也有著豐富的戰(zhàn)略含義。雖然在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中,很顯然即使是最資深的雇員也難以完全逃避裁員,但無(wú)可否認(rèn),在組織中仍然有一些特定的雇員群體由于正式的或者非正式的雇傭安全政策,相比于其他雇員擁有更高的工作安全感。第六,員工意見(jiàn)表達(dá)機(jī)制可以是正式的申訴系統(tǒng),也可以是決策參與,這也已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分。第七,對(duì)工作在多大程度上進(jìn)行細(xì)致的定義也很重要。在對(duì)工作進(jìn)行細(xì)致定義的情況下,雇員明確知道自己的工作內(nèi)容。工作被限定在特定的范圍內(nèi),任職者不會(huì)去執(zhí)行那些不屬于他的工作范圍的職責(zé)。工作職責(zé)通常由結(jié)構(gòu)完備的工作說(shuō)明書(shū)來(lái)加以界定,而不是由一個(gè)個(gè)的行動(dòng)來(lái)構(gòu)成。

(二)理想的人力資源管理體系類(lèi)型

基于前人的研究結(jié)果,德勒里和多蒂提出了如下兩種人力資源管理模式:市場(chǎng)型體系和內(nèi)部型體系。這兩個(gè)體系都可以用之前提出的七種人力資源管理實(shí)踐來(lái)加以描述,見(jiàn)表2-4。

表2-4　理想的人力資源管理體系的特征

資料來(lái)源:John E. Delery, D. Harold Doty, Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic,Contingency, And Configurational Performance Predictions,Academy of Management Journal,1996, Vol.39, No.4, pp.802-835。

市場(chǎng)型人力資源管理模式的特征是從組織外部進(jìn)行招募、幾乎不提供培訓(xùn)以及根據(jù)工作結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效。在這種體系下,根據(jù)雇員的個(gè)人績(jī)效來(lái)進(jìn)行員工獎(jiǎng)勵(lì)。雇員很少有雇傭安全感,他們的意見(jiàn)也得不到發(fā)表,同時(shí),對(duì)他們的工作的定義也很寬泛。

內(nèi)部型的人力資源管理模式的特征是大量使用內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。豐富的社會(huì)化活動(dòng)和培訓(xùn)很常見(jiàn)?；谛袨閬?lái)評(píng)價(jià)績(jī)效,績(jī)效反饋主要服務(wù)于發(fā)展性目的而非評(píng)價(jià)性目的。雇員具有相當(dāng)強(qiáng)的雇傭安全感。企業(yè)把雇員看做是很有價(jià)值的信息源,并提供多種發(fā)表意見(jiàn)的渠道。雇員的工作受到詳細(xì)的定義。

(三)人力資源管理體系與戰(zhàn)略形態(tài)之間的一致性

德勒里和多蒂沿用了邁爾斯和斯諾提出的三種理想的戰(zhàn)略類(lèi)型:開(kāi)拓者、分析者和防御者,并在此基礎(chǔ)上對(duì)和各種戰(zhàn)略類(lèi)型相匹配的人力資源管理體系進(jìn)行了進(jìn)一步的分析。

他們認(rèn)為,由于防御者側(cè)重于當(dāng)前的產(chǎn)品和市場(chǎng)的效率,因此,有效的人力資源管理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)對(duì)組織的長(zhǎng)期承諾。組織看重的是雇員擁有特定的產(chǎn)品技能和知識(shí)。通過(guò)組織內(nèi)部正式的培訓(xùn)、較為完善的職業(yè)發(fā)展道路以及幫助雇員獲得發(fā)展,而不是側(cè)重于短期結(jié)果的績(jī)效評(píng)估和反饋體系,這些特定的技能和知識(shí)可以得到有效的提高和改善。這些人力資源管理實(shí)踐有助于提高雇員對(duì)于組織的長(zhǎng)期承諾,并降低由雇員的替換以及他們所擁有的知識(shí)、技能和能力的流失而引起的成本。為了進(jìn)一步減少雇員主動(dòng)離職的現(xiàn)象,應(yīng)當(dāng)給予雇員較高的雇傭安全感和表達(dá)觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)。

另一方面,采用開(kāi)拓者戰(zhàn)略的企業(yè)一直處于變革之中。它們強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和市場(chǎng)的不斷開(kāi)發(fā),而對(duì)于這些新的產(chǎn)品和市場(chǎng),它們通常幾乎沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于在這些領(lǐng)域中有效運(yùn)作所需要的特定行為,它們往往知之甚少。所以,在組織內(nèi)部通常無(wú)法獲得必要的技能,而必須要從組織外部去尋找能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的人才。由于在這些組織中存在著持續(xù)的變革,因此,企業(yè)通常不強(qiáng)調(diào)雇員對(duì)組織的長(zhǎng)期承諾。組織不停地在嘗試新的產(chǎn)品和新的市場(chǎng),而一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)領(lǐng)域中沒(méi)有多少獲利機(jī)會(huì),它就會(huì)迅速轉(zhuǎn)移陣地。所以,組織會(huì)基于財(cái)務(wù)獲利指標(biāo)這種結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)系統(tǒng),來(lái)評(píng)估員工的工作績(jī)效。

總之,與內(nèi)部型的模式一致的人力資源管理實(shí)踐適用于防御者戰(zhàn)略,其具體措施包括:①內(nèi)部職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì),②正式的培訓(xùn)體系,③行為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估,④基于等級(jí)的薪酬(比如,很少有利潤(rùn)分享),⑤雇傭安全,⑥雇員意見(jiàn)表達(dá),⑦詳細(xì)定義的工作。相反,市場(chǎng)型的人力資源管理模式適用于開(kāi)拓者戰(zhàn)略,包括:①很少有內(nèi)部職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì),②沒(méi)有正式的培訓(xùn)系統(tǒng),③基于產(chǎn)出的績(jī)效評(píng)估,④利潤(rùn)分享,⑤缺乏雇傭安全,⑥很少有雇員意見(jiàn)表達(dá)的渠道,⑦寬泛定義的工作。

三、形態(tài)模式的三種類(lèi)型

基于形態(tài)的人力資源管理觀點(diǎn)認(rèn)為,實(shí)施前述討論的人力資源管理體系可以帶來(lái)較高的組織績(jī)效。然而,關(guān)于怎樣將人力資源管理體系和組織績(jī)效相關(guān)聯(lián),至少存在著三種不同的觀點(diǎn)。

最為簡(jiǎn)單的一種觀點(diǎn)是基于這樣的假設(shè):理想類(lèi)型的人力資源管理體系在所有的情境下都是同樣有效的。所以,組織的人力資源管理體系和這些理想類(lèi)型的人力資源管理體系越接近,則組織的績(jī)效就越好。

這種觀點(diǎn)下的人力資源管理體系和傳統(tǒng)的最佳人力資源管理實(shí)踐的主要區(qū)別在于:這種觀點(diǎn)是一種系統(tǒng)的觀點(diǎn),是基于多項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐的整體模式,而最佳人力資源管理實(shí)踐強(qiáng)調(diào)的是單項(xiàng)的人力資源管理實(shí)踐對(duì)組織績(jī)效的改進(jìn)作用。

第二種形態(tài)模式觀點(diǎn)包含了組織對(duì)人力資源管理體系的選擇以使其與組織戰(zhàn)略相一致,因此相較于前一種形態(tài)模式觀點(diǎn)更為復(fù)雜一些。在這種情況下,組織必須根據(jù)其戰(zhàn)略,選擇一種與組織戰(zhàn)略最為一致的理想類(lèi)型的人力資源管理體系。換言之,組織必須同時(shí)最大化橫向匹配和縱向匹配。

第二種形態(tài)模式觀點(diǎn)和傳統(tǒng)的權(quán)變的人力資源管理實(shí)踐觀點(diǎn)很相似,因?yàn)檫@兩者都認(rèn)為組織的人力資源管理實(shí)踐的有效性取決于其和組織戰(zhàn)略的一致性。然而,這兩者是有區(qū)別的,第二種形態(tài)模式觀點(diǎn)包含了能夠使組織績(jī)效最大化的多個(gè)不同的、理想類(lèi)型的雇傭體系,而權(quán)變的人力資源管理實(shí)踐觀點(diǎn)則沒(méi)有。換言之,這種形態(tài)模式觀點(diǎn)認(rèn)為,只有當(dāng)人力資源管理系統(tǒng)和恰當(dāng)?shù)慕M織戰(zhàn)略配合使用時(shí),才有助于提升組織績(jī)效。因此,一個(gè)組織的人力資源管理系統(tǒng)和與組織戰(zhàn)略相一致的理想的人力資源管理體系越接近,則組織運(yùn)作越有效。

最為復(fù)雜的形態(tài)模式觀點(diǎn)認(rèn)為,存在著有效的混合人力資源管理系統(tǒng)的連續(xù)統(tǒng)一體,而諸如德勒里和多蒂提出的市場(chǎng)型體系和內(nèi)部型體系則可以被看做是這個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體的兩個(gè)極端。這些混合的人力資源管理系統(tǒng)是原始的理想類(lèi)型的人力資源管理系統(tǒng)的各種組合。這第三種形態(tài)模式觀點(diǎn)認(rèn)為,存在著無(wú)限個(gè)可能的人力資源管理系統(tǒng)的有效組合或混合形式,這種組合可以帶來(lái)橫向匹配。只要一個(gè)組織所采用的混合的人力資源管理系統(tǒng)處于這個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體上,這個(gè)人力資源管理系統(tǒng)就有可能是有效的。然而,除了橫向匹配之外,組織必須要最大化縱向匹配。為了最大化縱向匹配,組織的人力資源管理系統(tǒng)偏離連續(xù)統(tǒng)一體上理想類(lèi)型的人力資源管理系統(tǒng)的程度必須和組織戰(zhàn)略偏離理想戰(zhàn)略的程度相當(dāng)。例如,如果一個(gè)組織的戰(zhàn)略位于分析者戰(zhàn)略和開(kāi)拓者戰(zhàn)略的中間位置,那么,只有當(dāng)它的人力資源管理系統(tǒng)位于市場(chǎng)型戰(zhàn)略和中間類(lèi)型的人力資源管理系統(tǒng)的中點(diǎn)位置的時(shí)候,組織運(yùn)行才是最有效的。所以,為了使績(jī)效最大化,組織必須選擇和它的戰(zhàn)略相適應(yīng)的混合人力資源管理系統(tǒng)。

第三種形態(tài)模式觀點(diǎn)也和權(quán)變的人力資源管理實(shí)踐的觀點(diǎn)非常類(lèi)似。兩者都認(rèn)為存在著無(wú)限個(gè)可能的人力資源管理實(shí)踐的組合,如果它們和恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略相匹配,則可以帶來(lái)較優(yōu)的組織績(jī)效。兩者之間的主要區(qū)別在于人力資源管理實(shí)踐和組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系。權(quán)變的人力資源管理實(shí)踐觀點(diǎn)關(guān)注的是單項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐和組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系,而形態(tài)模式觀點(diǎn)采用的是系統(tǒng)論的觀點(diǎn),關(guān)注的是人力資源管理實(shí)踐相互之間的關(guān)系模式以及確保單項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐的變動(dòng)必須和整個(gè)人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)的變動(dòng)相對(duì)應(yīng)。

第四節(jié)　人力資源管理模式選擇的影響因素

以上除了最佳人力資源管理實(shí)踐可以不受其他因素的制約而普遍適用于所有組織之外,關(guān)于權(quán)變的人力資源管理模式和基于形態(tài)的人力資源管理模式的討論僅考慮了企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)因素,而未充分考慮組織所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。而事實(shí)上,企業(yè)經(jīng)營(yíng)和相應(yīng)的人力資源管理都是在特定的內(nèi)外部環(huán)境中進(jìn)行的,所以,企業(yè)對(duì)人力資源管理模式的選擇必然受到眾多因素的影響。這些因素包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)所有權(quán)安排、企業(yè)規(guī)模、民族文化和企業(yè)文化、行業(yè)特征和企業(yè)內(nèi)部員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處生命周期階段、勞動(dòng)力市場(chǎng)、法律法規(guī)等(肖鳴政,2006)。

一、企業(yè)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是決定企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需資源的配置及行為方案。人力資源管理必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,并且運(yùn)用整合和調(diào)整的方式,做到以下三個(gè)確保:(1)人力資源管理規(guī)劃與組織經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略性需求相匹配;(2)人力資源政策與組織內(nèi)水平職能要求及垂直層級(jí)結(jié)構(gòu)保持一致性;(3)人力資源管理實(shí)踐與組織的外部環(huán)境與未來(lái)變化相一致。

因此,人力資源管理模式選擇必須根據(jù)企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略而決定,如果人力資源管理模式不與戰(zhàn)略相契合,人力資源管理模式則不但不會(huì)對(duì)企業(yè)的績(jī)效有所貢獻(xiàn),甚至可能對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。所以,一方面,企業(yè)的戰(zhàn)略直接影響著人力資源管理模式的選擇,人力資源管理模式的變化跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化;另一方面,人力資源管理模式是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證。企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施和企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)需要選擇與之匹配的人力資源管理模式的支持,人力資源管理模式是戰(zhàn)略制定和實(shí)行的有力工具和手段。

二、企業(yè)所有權(quán)安排

國(guó)有企業(yè)和非國(guó)有企業(yè)面臨的制度環(huán)境的強(qiáng)弱不一,根據(jù)制度學(xué)派的理論,制度的干預(yù)會(huì)影響人力資源管理的實(shí)踐,因此,國(guó)有企業(yè)和非國(guó)有企業(yè)的人力資源管理模式也會(huì)有所區(qū)別。

改革開(kāi)放前,我國(guó)國(guó)有企業(yè)人事管理制度的特點(diǎn)是實(shí)行由國(guó)家統(tǒng)一調(diào)配的用工制度、終身雇傭制度,由企業(yè)全面負(fù)責(zé)的福利和醫(yī)療制度。隨著近年來(lái)西方人力資源管理理論在中國(guó)的引進(jìn),我國(guó)企業(yè)正逐步擺脫過(guò)去以“鐵飯碗”式的人事管理實(shí)踐,然而,管理活動(dòng)具有歷史依賴(lài)性,過(guò)去的做法在很大程度上形成了現(xiàn)在的狀況,新的形式和實(shí)踐是建立在過(guò)去要素的基礎(chǔ)上又與其合二為一的。我國(guó)國(guó)有企業(yè)面臨著“組織慣性”,舊的人事管理思想仍然牢牢占據(jù)著一部分人的頭腦,起著不可忽視的作用,員工期望工作有保障,希望工作有“鐵飯碗”的性質(zhì),傾向經(jīng)濟(jì)平等主義,認(rèn)為高層員工與低層員工的薪酬不宜相差太多。

與非國(guó)有企業(yè)相比,國(guó)有企業(yè)傾向于采用更多的內(nèi)部化的人力資源管理模式,比如在晉升方面,國(guó)有企業(yè)主要是依賴(lài)企業(yè)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng);在薪酬方面,國(guó)有企業(yè)中員工的工資有一定的平均主義的傾向。研究表明,傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)主要采用降低成本導(dǎo)向的控制型人力資源管理模式,外資企業(yè)主要采用提高員工承諾導(dǎo)向的承諾型人力資源管理模式,民營(yíng)企業(yè)主要采用介于降低成本導(dǎo)向的控制型與提高員工承諾導(dǎo)向承諾型之間的混合型人力資源管理模式。由此可見(jiàn),所有權(quán)安排是影響企業(yè)進(jìn)行人力資源管理模式選擇的一個(gè)重要因素。

三、企業(yè)規(guī)模

企業(yè)規(guī)模通常指的是企業(yè)人數(shù)的多少或是其資產(chǎn)額的大小。當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小時(shí),企業(yè)人數(shù)相對(duì)來(lái)說(shuō)較少,企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避能力不足,資金有限,規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)方針也還沒(méi)有成形。隨著企業(yè)的規(guī)模逐漸擴(kuò)大,企業(yè)開(kāi)始擴(kuò)展主營(yíng)業(yè)務(wù),實(shí)行多元化生產(chǎn),組織層級(jí)逐漸增多,企業(yè)開(kāi)始制定較為完善的、全面的、正式的人力資源政策并予以制度化,從而使得人力資源管理有章可循。

一般來(lái)說(shuō),企業(yè)在采取任何正式和系統(tǒng)的人力資源管理模式之前,必須確認(rèn)是否達(dá)到了合理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍,而只有企業(yè)規(guī)模比較大,采取內(nèi)部型人力資源管理模式才具有一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。所以,從經(jīng)濟(jì)角度上看,企業(yè)規(guī)模是影響人力資源管理模式選擇的一個(gè)重要因素。

四、民族文化和企業(yè)文化

根據(jù)制度學(xué)派的理論,文化作為獨(dú)特的非正式制度,對(duì)企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐起著重要的影響作用,不同民族文化背景下及具有不同企業(yè)文化的組織在人力資源管理模式上有著顯著的區(qū)別。

中國(guó)傳統(tǒng)文化是以儒家思想為基本價(jià)值取向的,主要內(nèi)容包括強(qiáng)調(diào)道德倫理、家長(zhǎng)制觀念、強(qiáng)調(diào)中庸之道和以人為本等,因此,其傾向于采用內(nèi)部型和控制型的人力資源管理模式;而美國(guó)是一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)較為成熟和完備的國(guó)家,其文化特點(diǎn)是崇尚法治而非人治,鼓勵(lì)個(gè)人奮斗,強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義,強(qiáng)調(diào)科學(xué)的和定量的分析,因此,美國(guó)人力資源管理工作具有典型的市場(chǎng)化配置特征。

此外,更為微觀的企業(yè)內(nèi)部人力資源管理哲學(xué)和企業(yè)文化也會(huì)影響企業(yè)對(duì)人力資源管理模式的選擇。比如,具有職能型文化的企業(yè)傾向于采用控制型人力資源管理模式,而具有時(shí)間型文化的企業(yè)傾向于采用外部型人力資源管理模式。

五、行業(yè)特征與企業(yè)內(nèi)部員工結(jié)構(gòu)

企業(yè)所處的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或所處的行業(yè)決定了企業(yè)中的大多數(shù)員工是知識(shí)員工還是非知識(shí)員工。知識(shí)密集型企業(yè)通常傾向于采用承諾型的人力資源管理模式,而勞動(dòng)密集型企業(yè)則傾向于采用控制型的人力資源管理模式,這和組織中的人員類(lèi)型是較為一致的。

六、企業(yè)所處生命周期階段

盡管企業(yè)千差萬(wàn)別、形態(tài)各異,但無(wú)論是自然生物系統(tǒng)或是社會(huì)組織,都會(huì)經(jīng)歷從小到大、從年輕到成熟的發(fā)展階段,企業(yè)在不同的生命周期階段中,人力資源管理模式也不盡相同。

例如,企業(yè)在創(chuàng)辦初期,雖然非常青春和富有朝氣,但是,畢竟各方面的資源有限,而企業(yè)能夠存活下來(lái)的最重要資源之一就是人才,因而,企業(yè)人力資源管理工作的重點(diǎn)在于吸引人才。在這一時(shí)期,由于企業(yè)的資金有限,管理幅度小,企業(yè)一般不設(shè)有專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén),而是依靠企業(yè)創(chuàng)立者的企業(yè)家精神和未來(lái)共同的愿景吸引人才。企業(yè)的其他人力資源管理工作如培訓(xùn)、人力資源計(jì)劃、工作分析等一般也都沒(méi)有正規(guī)開(kāi)展,表現(xiàn)出極強(qiáng)的隨意性、跳躍性和非系統(tǒng)性。

在成長(zhǎng)期,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力得到增強(qiáng),市場(chǎng)份額逐漸提高,企業(yè)人員不斷增多,原來(lái)創(chuàng)業(yè)初期不成體系的人力資源管理工作容易使企業(yè)出現(xiàn)混亂。不成規(guī)矩,無(wú)以成方圓,在這一時(shí)期,企業(yè)人力資源管理工作的重點(diǎn)在于建立和健全各項(xiàng)人力資源管理制度,使得人力資源管理實(shí)踐的各項(xiàng)活動(dòng)招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬管理的正規(guī)化和制度化,確保各項(xiàng)工作有序進(jìn)行,因此,企業(yè)對(duì)于人力資源管理模式的形成和選擇會(huì)給予更多的關(guān)注。

七、勞動(dòng)力市場(chǎng)

當(dāng)人才市場(chǎng)供大于求時(shí),企業(yè)可供挑選的員工比較多,因此,企業(yè)會(huì)運(yùn)用復(fù)雜的、正式的招聘程序(比如運(yùn)用筆試、個(gè)性測(cè)試、面試、評(píng)價(jià)中心等)精心挑選員工,同時(shí)提高甄選標(biāo)準(zhǔn),通過(guò)高標(biāo)準(zhǔn)的選拔程序篩選員工。在薪酬方面,企業(yè)無(wú)需花費(fèi)太多的薪酬便可以吸引到企業(yè)所需要的人才,員工的薪酬較低。在培訓(xùn)方面,由于招聘的挑選程序嚴(yán)格,員工進(jìn)入企業(yè)之后就可馬上工作,企業(yè)給予員工的培訓(xùn)較少,培訓(xùn)內(nèi)容一般是針對(duì)企業(yè)崗位所需要的特殊知識(shí)。

相反,當(dāng)人才市場(chǎng)供小于求時(shí),在招聘方面,企業(yè)招聘合適的員工難度會(huì)加大,因此,企業(yè)會(huì)在招聘方面花費(fèi)更多的成本,比如為企業(yè)做宣傳,或是跨地區(qū)進(jìn)行更廣泛的搜尋等來(lái)挑選員工,同時(shí),與人才市場(chǎng)供大于求不同的是,企業(yè)的招聘門(mén)檻降低;在培訓(xùn)方面,由于招聘的標(biāo)準(zhǔn)不高,員工進(jìn)入企業(yè)之后,企業(yè)需要安排廣泛的培訓(xùn)以提高員工的知識(shí)、技術(shù)與能力;在薪酬方面,由于市場(chǎng)人才緊缺時(shí),所采取的措施是運(yùn)用提高工資、福利和工作條件去吸引員工。為了留住員工,企業(yè)向員工提出長(zhǎng)期雇傭的條件吸引員工,以期提高員工的忠誠(chéng)度。

案例分析

林肯電氣公司的人力資源管理模式

總部位于美國(guó)俄亥俄州克利夫蘭地區(qū)的林肯電氣公司(Lincoln Electric)成立于1895年,該公司采用防御者戰(zhàn)略,在電氣產(chǎn)品的細(xì)分市場(chǎng)(電弧焊電動(dòng)機(jī)、焊接設(shè)備及材料市場(chǎng))上已經(jīng)成功地運(yùn)作了一百多年,它持續(xù)致力于改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程和產(chǎn)品質(zhì)量、削減成本、降低產(chǎn)品價(jià)格和提供高質(zhì)量的客戶(hù)服務(wù)。截至2010年,林肯電氣公司在全球擁有39個(gè)生產(chǎn)基地,在19個(gè)國(guó)家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)或合資企業(yè),其產(chǎn)品銷(xiāo)往全世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū),共有9 000多名雇員。

林肯電氣公司提出的公司愿景為:“我們是提供最高質(zhì)量的焊接、切割和連接產(chǎn)品的制造商,也是市場(chǎng)上的領(lǐng)先者。我們對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)和技術(shù)應(yīng)用保有持久的熱情,這使我們得以開(kāi)發(fā)出完整的解決方案,以幫助客戶(hù)變得更加高效和更加成功。我們的最大特點(diǎn)是對(duì)雇員許有堅(jiān)定不移的承諾,并極力追求股東價(jià)值最大化?！逼淙肆Y源管理哲學(xué)為:“我們的人力資源管理體系建立在已經(jīng)經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的人力資源管理理念之上。我們的人力資源管理理念反映了公司的核心價(jià)值觀念以及對(duì)于吸引、獎(jiǎng)勵(lì)、開(kāi)發(fā)和激勵(lì)高質(zhì)量人才的追求。公司的人力資源管理體系反映了公司業(yè)務(wù)的全球化,同時(shí),也反映了在文化多元性、法律法規(guī)和各地區(qū)經(jīng)營(yíng)環(huán)境約 束下的企業(yè)責(zé)任和靈活性?！?/p>

根據(jù)公司的描述,林肯電氣公司人力資源部門(mén)的作用主要是進(jìn)行人員的甄選、配置、績(jī)效評(píng)價(jià)和長(zhǎng)期的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。此外,人力資源部門(mén)還應(yīng)當(dāng)確保工作設(shè)計(jì)和激勵(lì)體系之間的匹配程度。由于公司內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)部分之間要求高度配套,因此,需要有可預(yù)測(cè)的和有計(jì)劃的人力資源的輸入,并對(duì)人力資源進(jìn)行持續(xù)的維護(hù)。所以,林肯電氣公司的人力資源管理體系和公司戰(zhàn)略之間一直保持著高度的匹配。

首先,該公司的激勵(lì)體系非常有名。公司早在20世紀(jì)初就開(kāi)始實(shí)施績(jī)效薪酬體系,這是美國(guó)企業(yè)界最早開(kāi)始實(shí)施的績(jī)效薪酬體系之一,其他企業(yè)經(jīng)常以此為標(biāo)桿,全球的很多學(xué)者也對(duì)此頗多研究。該體系鼓勵(lì)美國(guó)境內(nèi)各分支結(jié)構(gòu)各個(gè)層面雇員個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性和責(zé)任承擔(dān),并為此提供獎(jiǎng)勵(lì)。它為雇員提供的獎(jiǎng)金和總薪酬總體上是市場(chǎng)上為同等素質(zhì)雇員提供的平均薪酬水平的2倍,雇員的浮動(dòng)薪酬和績(jī)效高度掛鉤,整個(gè)工作體系在設(shè)計(jì)上也要求雇員個(gè)人或小規(guī)模團(tuán)隊(duì)對(duì)工作的節(jié)奏、方法和質(zhì)量負(fù)責(zé),而這為它帶來(lái)了高產(chǎn)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。而公司在全球其他國(guó)家和地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)則實(shí)施和當(dāng)?shù)丨h(huán)境條件相適應(yīng)的獨(dú)特的激勵(lì)體系。比如,1914年,公司就開(kāi)始實(shí)施計(jì)件工資制,并成立了雇員建議委員會(huì)(Employee Advisory Board),該委員會(huì)包含各部門(mén)推舉的代表,從委員會(huì)成立之日起,這些代表們每?jī)芍芏家_(kāi)一次會(huì),并和高層管理者進(jìn)行直接的、開(kāi)放的溝通。1915年,公司為全體雇員購(gòu)買(mǎi)了團(tuán)體人壽保險(xiǎn),而這在當(dāng)時(shí)是屬于較為先進(jìn)的舉措。1923 年,公司在國(guó)內(nèi)率先為雇員提供帶薪休假。1925年,公司率先實(shí)施雇員持股計(jì)劃。1929年,開(kāi)始實(shí)施雇員建議項(xiàng)目。1934年,開(kāi)始為雇員提供激勵(lì)性的年度獎(jiǎng)金。在經(jīng)濟(jì)大蕭條期間,林肯電氣公司生產(chǎn)的電焊條售價(jià)從1929年的0.16美元/磅下跌到了1942年的0.06美元/磅,但即使這樣,公司雇員的平均工資在此期間卻仍然增長(zhǎng)到了原先的2倍多。在20世紀(jì)50年代,公司繼續(xù)改進(jìn)激勵(lì)體系,增加了生活成本調(diào)整系數(shù)、正式的績(jī)效加薪以及雇傭安全。1998年,在經(jīng)歷了新一輪的擴(kuò)張之后,公司按照一貫的做法向員工發(fā)放了獎(jiǎng)金,公司當(dāng)年的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)也連續(xù)第五年刷新記錄。時(shí)至今日,公司仍然對(duì)所有的生產(chǎn)性工作實(shí)施計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)。從1934年起至今,每年都由公司的董事會(huì)自行決定雇員參與分紅計(jì)劃。此外,除了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和其他福利項(xiàng)目之外,公司還實(shí)施401(K)計(jì)劃(注:美國(guó)企業(yè)實(shí)施的一種養(yǎng)老金計(jì)劃),雇員可以有多種稅前投資的選擇;基于雇員在公司的服務(wù)年限實(shí)施財(cái)務(wù)保障計(jì)劃(Financial Security Program),公司為該計(jì)劃提供一定的資金投入;根據(jù)雇員在公司的服務(wù)年限為其提供各種誘人的假期;等等。

其次,林肯電氣公司認(rèn)為公司要保持在市場(chǎng)份額上的穩(wěn)步增長(zhǎng),就必須依賴(lài)于對(duì)人力資源的內(nèi)部培育。公司的雇員都是通過(guò)精心挑選并加以合理配置的,而且,他們?cè)谶M(jìn)入公司之后都接受了系統(tǒng)的培訓(xùn)。

再次,與雇員的內(nèi)部培育相對(duì)應(yīng),林肯電氣公司在管理上鼓勵(lì)員工的成長(zhǎng)。大多數(shù)管理者、工程師和銷(xiāo)售代表都需要到車(chē)間進(jìn)行鍛煉,通過(guò)親身參與來(lái)了解產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程。公司的行政管理和技術(shù)管理機(jī)構(gòu)與生產(chǎn)系統(tǒng)一樣精簡(jiǎn)和高效,雇員受到長(zhǎng)期的個(gè)人開(kāi)發(fā),并會(huì)得到雖然緩慢但相對(duì)確定的內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)。公司注重為雇員提供發(fā)展的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn),而且為雇員設(shè)置了多重職業(yè)發(fā)展通道。公司會(huì)公告很多職位空缺,所有雇員都可以申請(qǐng)從事這些職位。資質(zhì)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)是考慮內(nèi)部申請(qǐng)者是否適合從事這項(xiàng)職位的主要因素。

復(fù)次,這家成功的企業(yè)很早就認(rèn)識(shí)到了雇傭安全的重要性。早在20世紀(jì)50年代,它就開(kāi)始為雇員提供雇傭安全。從目前的安排來(lái)看,只要雇員在公司工作滿(mǎn)3年,就可以享有雇傭安全。從第二次世界大戰(zhàn)后的1948年至今,林肯電氣公司在美國(guó)本土都未實(shí)施過(guò)裁員。但這并不是因?yàn)楣緩膩?lái)沒(méi)有遇到過(guò)困難。20世紀(jì)80年代早期是公司遭遇的困難時(shí)期,由于受到通貨膨脹、急劇上升的能源成本和全國(guó)性的經(jīng)濟(jì)衰退的綜合影響,公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷(xiāo)售額在18個(gè)月內(nèi)下降了40%。雖然雇傭安全策略受到了嚴(yán)峻的考驗(yàn),但最終沒(méi)有任何一個(gè)雇員因?yàn)楣ぷ鳈C(jī)會(huì)的短缺而遭到解雇。公司為了避免裁員而采取的一項(xiàng)措施是對(duì)雇員進(jìn)行重新配置。原先在生產(chǎn)線(xiàn)上制造產(chǎn)品的工人被安排去銷(xiāo)售公司的產(chǎn)品,而這事實(shí)上提升了林肯電氣公司的市場(chǎng)份額。長(zhǎng)期以來(lái),林肯電氣公司的效益一直相當(dāng)不錯(cuò),公司的管理人員認(rèn)為,公司能取得這么優(yōu)異的成績(jī),其中一個(gè)重要的原因在于公司使雇員們相信,他們?cè)诠ぷ鞣椒ㄉ系膭?chuàng)新行為不會(huì)使得他們自己或者使得他們的同事丟掉飯碗。

最后,雖然公司的有些領(lǐng)導(dǎo)方法沿襲了以往的做法,但在工作設(shè)計(jì)和工作流程的安排上,與強(qiáng)調(diào)責(zé)任、自我導(dǎo)向和自我控制的現(xiàn)代工作豐富化實(shí)踐保持一致。

通過(guò)這樣一些人力資源管理理念、政策和措施,林肯電氣公司鼓勵(lì)雇員表現(xiàn)出工作積極性和承擔(dān)工作責(zé)任。公司的雇員們個(gè)個(gè)都技能精湛、效率很高。雇員們一起努力削減成本、改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。這些個(gè)人的和群體的努力提高了公司的盈利能力,而雇員也能根據(jù)他的個(gè)人貢獻(xiàn)分享公司的成功。比如,1993年,在全球化的重組中,公司鼓勵(lì)員工不停刷新生產(chǎn)和銷(xiāo)售的新紀(jì)錄。公司的雇員主動(dòng)延遲休假,以滿(mǎn)足顧客對(duì)產(chǎn)品的需求。另外,公司通過(guò)提供雇傭安全和績(jī)效薪酬,希望雇員們能夠長(zhǎng)久地為公司效力。在林肯公司成立至今的100多年歷史上,還從未出現(xiàn)過(guò)工人停工事件。所以,林肯電氣公司的整體人力資源戰(zhàn)略的最大特征,是“制造”了自己的人力資源。

案例分析題

1.林肯電氣公司采用的是什么人力資源管理模式?為什么說(shuō)這種模式有效地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略?

2.也有研究者將林肯電氣公司所采用的部分人力資源管理實(shí)踐如雇傭安全,列為最佳人力資源管理實(shí)踐,你是否同意這種觀點(diǎn)?為什么?

本章思考題

1.最佳人力資源管理實(shí)踐具體包含哪些內(nèi)容?為什么在組織縮減規(guī)模現(xiàn)象頻繁的今天,還要提倡提供雇傭安全?

2.試比較最佳人力資源管理實(shí)踐、權(quán)變的人力資源管理和基于形態(tài)的人力資源管理觀點(diǎn)之間的異同。

3.德勒里和多蒂提出的市場(chǎng)型和內(nèi)部型人力資源管理模式各自有什么樣的特征?分別適用于什么戰(zhàn)略類(lèi)型?為了取得高績(jī)效,是否所有企業(yè)都應(yīng)當(dāng)在這兩種人力資源管理模式中選擇一種來(lái)進(jìn)行人力資源管理?

參考文獻(xiàn)

[1]John E. Delery, D. Harold Doty, Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic,Contingency,and Configurational Performance Predictions,Academy of Management Journal,1996, Vol.39, No.4.

[2]Raymond E. Miles,Charles C.Snow, Designing Strategic Human Resources Systems,Organizational Dynamics, Vol.13, No.1.

[3]Jeffrey Pfeffer, Seven Practices of Successful Organizations,Health Forum Journal, 1999, January/ February.

[4]Jeffrey Pfeffer,Seven Practices of Successful Organizations,Health Forum Journal,1999, March/A-pril.

[5]Randall S. Schuler, Susan E. Jackson, Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices,the Academy of Management Executive,1987, Vol.1, No.3.

[6]Arthur, J. B., Effects of HR Systems on Manufacturing Performance and Turnover,Academy of Management Journal, 1994, Vol.37, No.3.

[7]Schuler, R. S., Strategic Human Resources Management: Linking The People with the Strategic Needs of the Business,Organizational Dynamics, Summer 92, Vol.21, Issue 1.

[8]Edwards, P., Wright, M., High?involvement Work Systems and Performance Outcomes: The Strength of Variable, Contingent and Context?bound Relationships,the International Journal of Human Resource Management,2001, Vol.12, No.4.

[9]Wright, P. M., Snell S. A., Dyer, L., New Models of Strategic HRM in a Global Context,the International Journal of Human Resource Management, 2005, Vol.16, No.6.

[10]張正堂:《戰(zhàn)略人力資源管理的理論模式》,《南開(kāi)管理評(píng)論》2004年第8卷第5期。

[11]肖鳴政:《人力資源管理模式及其選擇制約因素》,《中國(guó)人民大學(xué)學(xué)報(bào)》2006年第9期。

[12]周禹、曾湘泉:《人力資源管理差異化理論模式與中國(guó)實(shí)踐》,《經(jīng)濟(jì)與管理研究》2008年第10期。

[13]何輝:《人力資源管理與組織績(jī)效的關(guān)系研究》,《山東經(jīng)濟(jì)》2008年11月,總149期第6期。

[14]戚振江:《戰(zhàn)略性人力資源管理研究進(jìn)展》,《科學(xué)學(xué)研究》2004年10月,第22卷第5期。

[15]許小東、孟曉斌:《戰(zhàn)略人力資源管理的兩類(lèi)角色理論觀分析》,《管理工程學(xué)報(bào)》2006年第4期。