如果我們是領(lǐng)導，在對表現(xiàn)不佳的員工進行處理的時候，我們首先要搞清楚，他是故意不合作，還是他的心智受到自己認知的限制，還是能力有限。員工勝任能力是一個崗位的基本要求，每個崗位又有不同的勝任能力要求。但是，如果你公開質(zhì)疑一個人的能力，你就在刺破他的自尊心，一個人自尊受到傷害，就會有反擊的行為。

又有人提問：每次我安排下屬做事，他總說他在忙。

我的建議是，他讓他寫下每天，每周和每月的工作日志，彼此能讓你們更了解對方，我這句話的潛臺詞是什么？也許他真的忙，你先去了解他在忙什么，有沒有更好的方法，他忙的是不是你覺得的重點，他的重點工作為什么和你理解的不一樣。

也有一個小伙伴問我，有個下屬總覺得自己很行，對領(lǐng)導的指導不領(lǐng)情，培訓課上玩手機，覺得自己都知道。

我理解問這個問題的朋友，你眼看一個你在乎的人弄巧成拙，你可以清楚地看到他需要什么來改變狀況，但問題是，為了試圖幫助他，你說得和做得越多，效果卻適得其反，這是為什么呢？是因為那個人沒有得到足夠的安全感來傾聽你的勸告。我們大腦會進行比較和解碼，來判斷誰是朋友，誰是敵人，在這種狀態(tài)下，如果判斷出誰是同類，那這樣的人就是安全的。要想讓你被你的團隊成員解碼為只是另外一只大白兔，而不是獅子，他們的大腦就必須把你看成一個同類，因此，要建立和諧的關(guān)系，我們要像鏡子一樣反射與我們正在相處的人，你想想看，你對小嬰兒笑，他們也會模仿你，對你笑，夫妻越來越像，也是這個原理。

你在會見一個人的時候，如果他身體后仰，你也采用這種姿勢，如果他身體前傾，你也這樣，他說話慢，你也可以慢一點，他說得快，你也快一點，如果一個人在談話中總用到，“我感覺”，那你也可以用感覺這個詞，如果他喜歡用“我判斷”，你也可以用判斷這個詞，讓他覺得，原來你們很像，心理不再排斥你，就能慢慢接納你的建議。

下面我們舉個例子，一個朋友剛到一家新公司，手下有位招聘專員，雖然一年只找到3個人，但覺得自己做得挺好的，跟他談工作總有很多借口。

我的建議是，準備進行四次面談，第一次，詢問他，你有什么困難嗎，也許這個員工正失戀，無心工作，如果他回答沒事，你就提醒他，他應該按時間節(jié)點完成工作，如果需要，可以用甘特圖做出工作時間進度表。如果他回答是的，最近家里有事，你就要盡量幫助他渡過這次個人危機，可能你需要減輕他的工作負荷。

第二，你問，你覺得你的工作太繁重嗎？如果他回答是，你幫助他看看哪些無效工作占據(jù)了時間，如果他回答不是，你繼續(xù)問他今后想如何改善工作，承擔職責。

第三，如果還是表現(xiàn)不佳，你問他你現(xiàn)在的崗位是不是對你來說太吃力了，要考慮是否給他調(diào)動崗位，安排到一個比較次要的崗位上去。

如果表現(xiàn)仍然不佳，你可以問：你還真的想在這里工作嗎，如果他說他無所謂，可能他自己會提出離職。如果他說他想繼續(xù)留在公司這個崗位，你可以設(shè)置一個勸誡期，一周或兩周，告訴他應該立刻開始證明他能有所改進，如果勸誡期結(jié)束，還是依然如故，毫無改善，就可以請他走人了。

這四次談話，一般我用到第一次，第二次效果就很好了，除非能力非常差的人，他自己通過這幾次談話，也能感受他你在幫他，會判斷是自己不適應崗位，主動提出轉(zhuǎn)崗或離職。還有一種就是真的是工作態(tài)度不好的人，談過三次還是沒有改善，就要設(shè)置勸誡期了。也就是最后期限，多久之前還沒改善，咱們就一拍兩散。