第四節(jié)　員工績效反饋與改善

員工績效考核的真正目的是讓員工充分了解自己的工作行為與工作表現(xiàn)，找到自己的優(yōu)勢與劣勢，以便在下一考核期內(nèi)做出改進(jìn)，提高工作績效。如果只做考核而不進(jìn)行員工績效反饋，那么績效考核便會(huì)失去重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)開發(fā)功能，績效管理的真正目的也無法實(shí)現(xiàn)。因此，進(jìn)行有效的績效反饋是員工績效管理的重要環(huán)節(jié)，可以提高員工重視并參與績效考核的主動(dòng)性，幫助員工改進(jìn)工作績效。

一、員工績效考核結(jié)果分析

經(jīng)過認(rèn)真組織并實(shí)施員工績效考核之后，作為一個(gè)完整的績效管理系統(tǒng)來說，績效考核工作還未真正結(jié)束，還需要將績效考核的結(jié)果進(jìn)行細(xì)致分析并將考核結(jié)果反饋給被考核者，這樣才能保證績效考核的系統(tǒng)性和完整性。

（一）績效考核的信度和效度

績效考核的信度與效度是評價(jià)考核結(jié)果準(zhǔn)確性和全面性的重要指標(biāo)。

1．績效考核的信度

所謂信度是指績效考核的一致性（不因所用績效考核方法及考核者的改變而導(dǎo)致不同結(jié)果）和穩(wěn)定性（不長的時(shí)間內(nèi)重復(fù)考核所測評的結(jié)果應(yīng)相同）。

影響績效考核信度的因素既有情景性的（如考核時(shí)機(jī)不同），也有個(gè)人性的（考核者的情緒、疲勞程度、健康等），還有績效定義與考核方法方面的因素（如忽略了某些重要績效考核維度、各考核者對所考核維度的意義及權(quán)重有不同認(rèn)識(shí)、績效考核方法自身也可能造成差異等）。

為了提高績效考核的信度，需要采取以下措施。

（1）對考核者進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，促使考核者重視考核，積極參與，同時(shí)提高考核者對考核內(nèi)容的理解和對考核標(biāo)準(zhǔn)的掌握。

（2）多采用全方位的360度考核法，對同一維度從不同角度進(jìn)行考核。

（3）如果時(shí)間允許，間隔一周左右進(jìn)行重復(fù)考核。

（4）在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)，保證考核程序的標(biāo)準(zhǔn)化。

2．績效考核的效度

所謂效度則是指績效考核所獲信息與需要測評的真正工作績效間的相關(guān)程度。效度差說明所測的不是擬測的，無關(guān)信息被納入，有關(guān)信息卻被忽略了，出現(xiàn)文不對題與所答非所問的弊端。例如，考核設(shè)計(jì)工程師的工作績效時(shí)，測定他在每月內(nèi)完成各類圖紙的數(shù)量多少，就比檢查他借閱資料室文獻(xiàn)按期歸還狀況效度高。

影響績效考核效度的主要因素是定義績效內(nèi)容的全面性和準(zhǔn)確性。在定義績效內(nèi)容時(shí)，忽略了某些重要維度，表述各考核維度時(shí)不準(zhǔn)確、不具體等，都可能造成績效考核效度降低。

為保證績效考核的效度，在進(jìn)行考核方案設(shè)計(jì)時(shí)，要用具體的、可量化測定的指標(biāo)來定義各個(gè)考核維度的內(nèi)容，讓真正了解被考核者的人來參與考核方案的設(shè)計(jì)，并且善于聽取來自各方面的建議。同時(shí)，加強(qiáng)對考核者的統(tǒng)一培訓(xùn)，保證考核者真正理解考核內(nèi)容、掌握考核標(biāo)準(zhǔn)也是提高績效考核效度的重要措施。

（二）影響員工績效考核的因素

影響員工績效考核結(jié)果準(zhǔn)確性和全面性的因素是多種多樣的。分析起來，這些因素有以下四個(gè)方面。

1．考核者的判斷

考核者的個(gè)人特點(diǎn)，如個(gè)性（是否怕傷害別人感情等）、態(tài)度（是否視績效考核為不必要的累贅）、智力（對績效考核標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容與方法的理解力）、價(jià)值觀（如性別、年齡歧視等）和情緒與心境（高昂、愉快時(shí)考評偏寬，低沉、抑郁時(shí)偏嚴(yán)）等對績效考核常有影響。

2．與被考核者的關(guān)系

考核者與被考核者間關(guān)系的親疏、過去的恩怨都會(huì)影響績效考核結(jié)果的公正性和客觀性。另外，考核者對被考核者在工作關(guān)系上是否有聯(lián)系、是否存在競爭性以及考核者對被考核者的工作情況及職務(wù)的特點(diǎn)與要求的了解程度，也都會(huì)對績效考核的結(jié)果產(chǎn)生重大影響。

3．考核方案設(shè)計(jì)

在績效考核方案設(shè)計(jì)中，考核內(nèi)容及其維度的確定是否恰當(dāng)、全面，與工作績效是否相關(guān)，考核標(biāo)準(zhǔn)的定義是否具體明確等都影響績效考核結(jié)果的信度與效度。再者，考核程序是否嚴(yán)密、考核周期是否合適以及考核方案是否傳達(dá)、講解給被考核者，也都會(huì)影響績效考核的實(shí)施和預(yù)期結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。

4．考核的組織條件

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效考核工作的重視與支持、績效考核制度的正規(guī)性與嚴(yán)肅性、對各級主管干部是否進(jìn)行過績效考核教育與培訓(xùn)、考核結(jié)果是認(rèn)真分析并用于人事決策還是考核完便鎖進(jìn)檔案文件柜、績效考核是否發(fā)揚(yáng)了民主，讓被考核者高度參與、所用績效考核標(biāo)準(zhǔn)與方法是長期不變，還是隨形勢發(fā)展而修正、增刪與調(diào)整等，對績效考核效果影響很大。

二、員工績效考核結(jié)果反饋

員工績效考核結(jié)果反饋，對于搞好績效考核工作以及整個(gè)績效管理，都是非常重要的。一般來說，員工績效考核結(jié)果反饋的方式主要是績效考核面談。

（一）員工績效考核結(jié)果反饋的意義

對員工績效考核結(jié)果的反饋，其作用主要在于以下幾個(gè)方面：

（1）幫助被考核者認(rèn)識(shí)到自己的長處與短處，使其全面了解自己的工作狀況；

（2）有利于激勵(lì)被考核者，使其向預(yù)定的目標(biāo)努力；

（3）有利于管理者指導(dǎo)下屬員工的工作；

（4）有利于加強(qiáng)考核者和被考核者之間的溝通聯(lián)系；

（5）有利于改進(jìn)和合理制定下一考核期內(nèi)員工的績效目標(biāo)。

（二）員工績效考核結(jié)果反饋面談

對績效考核的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)通過談話的方式向每一個(gè)被考核的員工進(jìn)行反饋。在考核面談過程中，要解決好“關(guān)系建立”和“提供和接受反饋”兩個(gè)方面的問題。

1．建立和諧的面談關(guān)系

為了搞好績效考核面談，要注意以下幾個(gè)方面，以便建立和諧的面談關(guān)系。

（1）在績效考核溝通的開始階段，致力于建立寬松的氣氛。要確認(rèn)考核面談對象的情緒已經(jīng)放松，并愿意進(jìn)行交流。

（2）適當(dāng)把握考核談話的節(jié)奏。如果談話語速過快，應(yīng)該使其慢下來。

（3）對考核面談對象所講的話做出反應(yīng)，通過這種反應(yīng)來顯示談話主持者在聆聽。

（4）談話主持者在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，講述自己的一些經(jīng)驗(yàn)或興趣。

（5）觀察被考核者的表情，聽其言談，確認(rèn)其對談話的反應(yīng)。

2．提供信息和接受信息

考核面談的核心，是向被考核者提供信息和從被考核者處接受信息。其實(shí)質(zhì)是面談雙方互相進(jìn)行工作本身信息和有關(guān)考核工作的信息兩方面的反饋。

在考核結(jié)果信息反饋時(shí)，面談主持者應(yīng)仔細(xì)聆聽被考核者的陳述，避免解釋和辯解的問題，留給被考核者適當(dāng)?shù)乃伎紩r(shí)間，并對被考核者提供的信息表示感謝。

（三）員工績效考核結(jié)果反饋面談技巧

員工績效考核結(jié)果反饋面談，一般都由參與績效考核并發(fā)現(xiàn)被考核下級有績效缺陷的上級主動(dòng)約見的。因?yàn)檫@種談話往往具有批評性，又與隨后的獎(jiǎng)懲措施有聯(lián)系，所以頗為敏感，但卻又是不可缺少的。因此掌握好此種談話便需要技巧乃至藝術(shù)。

1．對事不對人

談話的焦點(diǎn)應(yīng)置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效結(jié)果上，先不要責(zé)怪和追究當(dāng)事者個(gè)人的責(zé)任與過錯(cuò)，盡量不帶威脅性。針對個(gè)人的批評很易引起反感、強(qiáng)辯與抵制，這就達(dá)不到績效考核反饋的真正目的，所以要強(qiáng)調(diào)的是客觀結(jié)果。一位計(jì)劃科科長在講評手下一位組長績效缺陷時(shí)說：“你們組的計(jì)劃工作這回可很不理想啊。你瞧瞧這些數(shù)據(jù)，你們這次是全科任務(wù)完成得最糟的一個(gè)組，是不是？”就比當(dāng)頭一句“你這人真是很差勁的計(jì)劃人員！”效果好多了?？己苏呦纫砻魉P(guān)心的是哪方面的績效，再說下級的實(shí)際情況與要求達(dá)到的目標(biāo)間的差距，要上、下一起找差距。

2．談具體，避一般

不要作泛泛的、抽象的一般性評價(jià)，要拿具體結(jié)果來支持結(jié)論，援引數(shù)據(jù)列舉實(shí)例。例如，上面那位計(jì)劃科長對他手下的組長若只說“你對計(jì)劃工作根本不重視，太不認(rèn)真！”就不如說“你上回要求追加預(yù)算、增撥設(shè)備，還要增加加班工時(shí)，當(dāng)時(shí)事態(tài)緊急，我是批了，但你們事先為什么沒仔細(xì)考慮，預(yù)料到這種可能情況？這說明你們的計(jì)劃做得很馬虎。”要用事例說明你想看到的改進(jìn)結(jié)果，引導(dǎo)下級看到差距在哪里。

3．不僅找出缺陷，更要診斷出原因

這點(diǎn)常被人忽略，常是發(fā)現(xiàn)問題后馬上追問：“怎么辦？”這就繞過了對原因的挖掘，因此制定的措施常常成了無的放矢。要引導(dǎo)和鼓勵(lì)被考核者自己分析造成問題的原因，即使淺薄牽強(qiáng)，也切不可反駁和嘲笑，而要啟發(fā)他繼續(xù)找原因，直到找準(zhǔn)為止。

4．要保持雙向溝通

要共同解決問題，必須是個(gè)雙向過程，不能上級單方面說了算，由他主宰一切，教訓(xùn)下級。這樣只會(huì)造就傀儡，不能造就人才；只會(huì)激起抵制心理而不是對克服缺點(diǎn)的熱情。

5．落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃

績效考核面談只有有利工作改進(jìn)，才算是成功的。所以在找出原因后，就得上下共同商量出有針對性的改進(jìn)計(jì)劃。計(jì)劃不能只列出干巴巴的幾條，而要多想出一些備選方案，不過最后的重點(diǎn)只能放在一兩項(xiàng)最重要的行動(dòng)計(jì)劃上，而且由誰干、干什么、何時(shí)干，都得逐一落實(shí)。計(jì)劃要寫成書面形式，計(jì)劃要強(qiáng)調(diào)改正了缺點(diǎn)的好處，使計(jì)劃帶有激勵(lì)性。

6．幾種典型面談情況的處理

（1）對優(yōu)秀的下級。這種情況最順利，但考核者要注意兩點(diǎn)：一是要鼓勵(lì)下級的上進(jìn)心，為他定好個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；二是不要急著許愿，答應(yīng)何時(shí)提拔或給何種特殊物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之類。

（2）與前幾次比沒有顯著進(jìn)步的下級?？己苏邞?yīng)開誠布公，跟他討論是不是現(xiàn)職不太適合他，要不要換個(gè)崗位。要讓他意識(shí)到自己有哪些不足。

（3）績效差的下級。造成績效差的原因有多種，如工作態(tài)度不良、積極性不足、缺乏訓(xùn)練、工作條件惡劣等，必須具體分析，找出真正的原因并采取相應(yīng)措施。切忌不問青紅皂白，認(rèn)定準(zhǔn)是這位下級的過錯(cuò)。

（4）年齡大的、工齡長的下級。對這種下級一定要特別慎重。他們看到比他們年紀(jì)輕且資歷淺的人后來居上，自尊心會(huì)受到傷害；或者是對他們未來的出路或退休感到焦慮。對他們要尊重，要肯定他們過去的貢獻(xiàn)，要耐心而關(guān)切地為他們出主意。

（5）過分雄心勃勃的下級。有雄心是優(yōu)良品質(zhì)，但過分了則不好。他們會(huì)急于要求提升和獎(jiǎng)勵(lì)，雖然他們此時(shí)還沒有進(jìn)展到這種程度。對他們要耐心開導(dǎo)，說明政策是論功行賞，用事實(shí)說明他們還有一定差距。但不能潑冷水，可以跟他們討論未來進(jìn)展的可能性與計(jì)劃，不過不要讓他們產(chǎn)生錯(cuò)覺，以為達(dá)到某一目標(biāo)就一定馬上能獲獎(jiǎng)或晉升；要說明只要努力進(jìn)步，待機(jī)會(huì)到來，自會(huì)水到渠成的道理。

（6）對沉默內(nèi)向的下級。這種人不愛開口，對他們只有耐心啟發(fā)，用提出非訓(xùn)導(dǎo)性的問題或征詢意見的方式，促使其做出反應(yīng)。

（7）對發(fā)火的下級。對這種人首先要耐心地聽他講完，盡量不要馬上跟他爭辯和反駁。從他發(fā)泄出的話中可以聽出他氣憤的原因，然后便與他共同分析，冷靜地、建設(shè)性地找出解決問題的辦法來。

三、員工績效的改善

在員工績效考核中，如果考核結(jié)果與預(yù)期有一定的差距，就必須分析原因，制定出工作績效改進(jìn)的措施。

（一）明確差距

要改善員工工作績效，首先要明確員工工作績效的差距，要讓員工明白自己在哪些方面存在差距，這些差距究竟有多大。差距可通過員工工作目標(biāo)與實(shí)際工作績效相比較來尋找，也可以通過員工與員工之間的相互比較得到，或者是將員工的工作績效與社會(huì)上同行的平均水平相比較。

（二）歸因分析

歸因分析是研究差距產(chǎn)生的原因。產(chǎn)生績效差距的原因可能是多方面的，但歸納起來不外乎兩大類：內(nèi)因與外因。內(nèi)因主要是指員工的能力與努力程度；外因則是指工作的環(huán)境、組織的政策等。

歸因分析具體可通過以下幾個(gè)方面來進(jìn)行：能力、工作的興趣、明確的目標(biāo)、個(gè)人的期望、工作的反饋、獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、個(gè)人晉升與發(fā)展的機(jī)遇、完成工作必要的權(quán)力。

以上幾個(gè)方面可以用一個(gè)問題提綱進(jìn)行調(diào)查分析，如表6-7所示。

表6-7　員工績效歸因分析

續(xù)表

以上問題的否定回答可能就是產(chǎn)生員工績效差距的原因。

（三）員工績效的改善

通常，管理者對低能力、低績效者所采取的措施往往是辭退、再培訓(xùn)或懲罰，而對于由外部環(huán)境或條件引起的低績效情況，則會(huì)努力改善工作環(huán)境與條件，或改變組織政策。以下則是另一些較為有效的方法。

1．正強(qiáng)化

這種方法是指當(dāng)員工達(dá)到績效目標(biāo)時(shí)，立即給予肯定、認(rèn)可或表揚(yáng)等激勵(lì)。該方法要求首先根據(jù)工作分析，建立一個(gè)工作行為標(biāo)準(zhǔn)體系；然后建立一個(gè)績效考核目標(biāo)體系，該目標(biāo)體系應(yīng)具體明確，富有一定的挑戰(zhàn)性；員工的績效達(dá)到目標(biāo)要求時(shí)，立即實(shí)行正向強(qiáng)化。

2．員工幫助計(jì)劃

員工幫助計(jì)劃主要是幫助員工解決工作中一些習(xí)慣性的缺點(diǎn)，而這些缺點(diǎn)是影響他們績效的主要因素。這種計(jì)劃在實(shí)施過程中，必須得到高層管理者、部門主管和員工本人三方面的密切配合。

3．員工忠告計(jì)劃

這種方法常用于員工經(jīng)常出現(xiàn)低績效，且正強(qiáng)化不起作用的情況。

首先，要確認(rèn)經(jīng)常出現(xiàn)低績效的員工，記錄這些員工的有關(guān)信息，如能力、原因、頻次、周期等，并將記錄的信息分析處理。

其次，主管人員要讓這些員工意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，并讓他們熟悉組織的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。若這些低績效員工不能主動(dòng)改進(jìn)不足，提高績效，主管人員則要與之進(jìn)行面談，幫助他找出原因，給予必要的建議和忠告；若仍達(dá)不到預(yù)期的效果，則主管人員、主管人員的上級與違紀(jì)員工三方進(jìn)行面談，并限期整改；若限期整改無效，則可讓其停職反省；若還無提高績效的跡象，則需解雇該員工。

4．負(fù)強(qiáng)化

負(fù)強(qiáng)化不同于前三種方法。這種方法是一旦員工出現(xiàn)組織不希望的行為后，立即給予懲罰，防止該行為再次發(fā)生。在使用該方法時(shí)要注意：懲罰要根據(jù)具體情況有輕重之分。如首次違紀(jì)給予口頭警告，第二次違紀(jì)則給予書面警告，第三次則給予降職處分，第四次則給予解雇。

懲罰要做到公平及時(shí)，對事不對人，不公平的懲罰可能引起員工的不滿，不及時(shí)的處罰則失去了處罰的意義，若因人而異地進(jìn)行懲罰同樣也失去了公平的原則。

歸根結(jié)底，工作績效考核過程是一個(gè)反饋的過程。研究表明，評估信息若得到有效反饋，則勞動(dòng)生產(chǎn)率可提高10%～30%，真不失為一項(xiàng)成本低廉的提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的上策，但這需要管理者對此做出努力。