第3章　供應(yīng)商管理

學習目標

●掌握供應(yīng)商管理的基本概念。

●了解并掌握供應(yīng)商選擇的原理和方法。

●了解并掌握供應(yīng)商考核的內(nèi)容。

●掌握供應(yīng)商關(guān)系管理的概念、內(nèi)容。

知識點

新的供應(yīng)商管理理念；供應(yīng)商選擇時的原則和標準；供應(yīng)商績效考核的要點；供應(yīng)商關(guān)系管理中的合作機制

【案例導入】

西門子的供應(yīng)商管理戰(zhàn)略

作為全球領(lǐng)先的電子和電氣工程公司，西門子高度重視采購工作，并且在全球采購市場扮演舉足輕重的角色。西門子每年的采購量大約有110多億歐元。目前的采購來源絕大部分還是在歐洲。但最近幾年，這種形勢開始發(fā)生很大的變化，西門子在亞洲的采購量已經(jīng)達到15億歐元／年的水平。在這15億歐元的采購中，在中國采購并且使用的約8億歐元，余下的被用于其他國家。

全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展使得西門子這樣的企業(yè)都不可能在本企業(yè)或本土內(nèi)生產(chǎn)出所需的全部零部件。因此，選擇并管理好散布于世界各地的供應(yīng)商是大型跨國企業(yè)保證質(zhì)量和信譽的關(guān)鍵。

供應(yīng)商與西門子合作能在很大程度上提升他們的價值。如果能夠與西門子建立長期的業(yè)務(wù)聯(lián)系，對于這個供應(yīng)商來講是非常有益的，因為與什么樣的公司合作能反映出這個供應(yīng)商是一個什么樣的水平。所以，西門子對采購的質(zhì)量要求非常高，對供應(yīng)商的要求也非常高。

一、供應(yīng)商是伙伴而不是對手

供應(yīng)商管理是整個供應(yīng)系統(tǒng)管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)系統(tǒng)由原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商和最終客戶組成，每一個環(huán)節(jié)既是上一個環(huán)節(jié)的用戶，又是下一個環(huán)節(jié)的供應(yīng)商，供應(yīng)系統(tǒng)的所有成員組成了廣泛意義上的全體供應(yīng)商聯(lián)盟，共同努力來擊敗真正的競爭者——其他供應(yīng)系統(tǒng)聯(lián)盟，而不是在供應(yīng)商系統(tǒng)內(nèi)部相互競爭，消耗內(nèi)力。

西門子公司在其供應(yīng)商管理戰(zhàn)略中明確提出“Your success is our success，our success is your success”的口號，將傳統(tǒng)意義上企業(yè)與供應(yīng)商之間的那種短期的、松散的、互為競爭對手的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的、緊密的、互為合作伙伴的關(guān)系。西門子將與供應(yīng)商的關(guān)系放在經(jīng)營戰(zhàn)略的高度來考慮是有其實際原因的：原材料、零部件的采購成本包括對服務(wù)的需求已經(jīng)超過公司銷售收入的50%，而且這種成本上漲的趨勢還在繼續(xù)，若不及時采取措施降低成本、提高質(zhì)量，將無法在競爭中立于不敗之地。因此，西門子提出供應(yīng)商管理的目標就是與所有供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同“在中國市場上具有競爭力”。

西門子的供應(yīng)商管理戰(zhàn)略包括管理目標、供應(yīng)商的選擇、供應(yīng)商的評估和供應(yīng)商的發(fā)展4個方面，因此整個戰(zhàn)略內(nèi)容是層層深入、目標明確的、可操作性很強。

二、管理目標

在供應(yīng)商管理的目標上，西門子公司要求各級供應(yīng)商必須不斷改進工作，降低運費，縮短訂貨時間，及時送貨；而且還必須通過ISO質(zhì)量認證體系的認證，達到西門子的質(zhì)量標準和世界級的質(zhì)量標準，盡量降低失誤率。供應(yīng)商還必須與西門子簽訂嚴格的質(zhì)量保證協(xié)議。

三、供應(yīng)商的選擇

西門子在供應(yīng)商選擇方面的具體目標是：與供應(yīng)商發(fā)展高標準的信任與合作關(guān)系，把買賣關(guān)系從對手、勝利者—失敗者、契約—討價還價的關(guān)系改為合作的、團隊型關(guān)系，使彼此能為對方考慮；與供應(yīng)商建立一種能促進其不斷降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量的契約關(guān)系；與供應(yīng)商達成長期共識、彼此在物流流程的高度一體化下同步展開業(yè)務(wù)；與供應(yīng)商之間開放溝通渠道，實現(xiàn)信息共享、風險共擔、利益共享；使供應(yīng)商參與到產(chǎn)品的設(shè)計與創(chuàng)新過程中，使每個供應(yīng)商確實感覺到“西門子的用戶就是我的用戶、讓用戶滿意是我應(yīng)盡的責任”。

四、供應(yīng)商的評估

供應(yīng)商的選擇依賴于對供應(yīng)商的全面評估，因此供應(yīng)商的評估也可以看成是供應(yīng)商選擇的核心環(huán)節(jié)。西門子由采購部、技術(shù)部、生產(chǎn)部和質(zhì)保部組成評估小組，制訂正規(guī)的評價體系與標準，對供應(yīng)商進行嚴格的評估，將結(jié)果作為供應(yīng)商選擇的依據(jù)。

1.技術(shù)能力的評估

眾所周知，西門子在世界電器行業(yè)中占有舉足輕重的地位，因此必然要求比競爭對手擁有更為優(yōu)秀的供應(yīng)商，西門子尤為考察供應(yīng)商對研究部門的重視程度。

2.價格和成本評估

評價內(nèi)容包括價格行為及政策、降低成本的努力、適應(yīng)市場和西門子要求的能力即服務(wù)和支持方面的表現(xiàn)等方面。

3.質(zhì)量評估

質(zhì)量評估是從質(zhì)量性能、質(zhì)量體系和對質(zhì)量重要性的認識及合作服務(wù)和支持方面的表現(xiàn)考慮。

4.后勤考察

后勤考察主要是交貨方面的評估。要求供應(yīng)商必須能按照要求小批量準時供貨。

五、供應(yīng)商類型及發(fā)展戰(zhàn)略

經(jīng)過嚴格的評估，所有供應(yīng)商被評為四類：良好型供應(yīng)商、可以接受型供應(yīng)商、受限制型供應(yīng)商和終止型供應(yīng)商。

良好型供應(yīng)商是西門子要與之發(fā)展戰(zhàn)略伙伴的供應(yīng)商，尋找這種供應(yīng)商是西門子整個供應(yīng)商管理戰(zhàn)略的靈魂所在。

對可以接受型供應(yīng)商，西門子根據(jù)材料需求情況，與之保持一定的供貨關(guān)系，視為可能的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，作為防范供貨危險的必要手段。

對于受限制型的供應(yīng)商，采取保守合作的態(tài)度，降低采購量并不再考慮與之發(fā)展長期關(guān)系。

對最后一類供應(yīng)商，采取盡快終止合作的策略。

3.1　供應(yīng)商管理概述

供應(yīng)商管理就是對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合管理工作的總稱。其中，了解是基礎(chǔ)，選擇、開發(fā)、控制是手段，使用是目的。供應(yīng)商管理的目的就是要建立一個穩(wěn)定可靠和高效率的供應(yīng)商隊伍，為企業(yè)提供可靠的物資供應(yīng)，并提高企業(yè)整體效率。

供應(yīng)商的管理一般包括幾個基本環(huán)節(jié)：

1）供應(yīng)商開發(fā)計劃的提出

根據(jù)公司經(jīng)營計劃提出供應(yīng)商開發(fā)計劃。

2）供應(yīng)商信息的收集

對已有的供應(yīng)商信息的收集和尋找新的供應(yīng)商信息，主要包括供應(yīng)商的一些基本信息如：市場信譽度、合作的意愿、財務(wù)狀況、地理位置等。

3）供應(yīng)商情況的審核

根據(jù)企業(yè)制訂的審核標準對供應(yīng)商進行審核、挑選。

4）供應(yīng)商的評估

供應(yīng)商的評估是一項長期工作，它分布在供應(yīng)商管理的各個階段：在供應(yīng)商的選擇過程中要進行評估，在供應(yīng)商的使用階段也要評估，當然不同階段的評估內(nèi)容和形式不完全相同。

5）供應(yīng)商關(guān)系管理

通過與不同供應(yīng)商的合作，建立不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，控制供應(yīng)商的數(shù)量，與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系。

3.1.1 供應(yīng)商的開發(fā)

1）供應(yīng)商的尋找

（1）要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的需要制訂企業(yè)的供應(yīng)商開發(fā)計劃

由企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提出供應(yīng)商戰(zhàn)略開發(fā)規(guī)劃，再根據(jù)供應(yīng)商戰(zhàn)略開發(fā)規(guī)劃制訂供應(yīng)商年度開發(fā)計劃。

（2）尋找供應(yīng)商之前的準備

在尋找供應(yīng)商之前應(yīng)該對本企業(yè)內(nèi)部所需物料進行分類，便于采購部門人員尋找和開發(fā)供應(yīng)商：

①將主要生產(chǎn)物料和輔助生產(chǎn)物料等按采購金額比重分成ABC三類。

②按材料成分或性能分類，比如：塑膠類、電子類、化工類、包裝類等。

（3）尋找供應(yīng)商的方法

企業(yè)在尋找供應(yīng)商時，應(yīng)該根據(jù)自身所需確定供應(yīng)商范圍，比如：行業(yè)類別、地域范圍等，在收集資料時根據(jù)材料的分類來尋找，每類以5～10家為宜。目前企業(yè)一般從以下幾個途徑尋找供應(yīng)商：

①從目前客戶的供應(yīng)渠道尋找；

②從企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)中尋找；

③從行業(yè)協(xié)會中尋找；

④從相關(guān)的專業(yè)雜志中尋找；

⑤從網(wǎng)上尋找；

⑥如果碰到特殊產(chǎn)品，可在有能力的客戶中定制；

⑦國內(nèi)外產(chǎn)品發(fā)布會、展銷會；

⑧政府組織的各類商品訂貨會。

2）供應(yīng)商的基本信息

一般供應(yīng)商的基本信息包括：公司基本情況（注冊資金、組織結(jié)構(gòu)、地理位置、企業(yè)文化、技術(shù)水平、服務(wù)意識、規(guī)模、性質(zhì)、優(yōu)勢等）、各項品質(zhì)資質(zhì)證明（ISO 9000、ISO 14000及各種安全規(guī)范認證書等）、產(chǎn)品一覽表、產(chǎn)能報告、生產(chǎn)與檢驗設(shè)備一覽表、供應(yīng)商品質(zhì)保證所使用的工具、市場信譽度等。

供應(yīng)商的信息管理又被稱為資質(zhì)管理，是選擇供應(yīng)商的基礎(chǔ)，主要是通過對相關(guān)情況的掌握，對供應(yīng)商的經(jīng)營理念、服務(wù)意識、作業(yè)流程進行初步了解，為企業(yè)選擇合格的供應(yīng)商打好基礎(chǔ)。對供應(yīng)商的基本信息的收集的過程同時也是一個初步選擇的過程，明顯不合適和有問題的供應(yīng)商可以在這一步就被淘汰。初選可以從以下幾個方面進行審核：

（1）持續(xù)經(jīng)營能力

持續(xù)經(jīng)營能力主要檢查供應(yīng)商的工商注冊文件、納稅證明文件以及生產(chǎn)企業(yè)的授權(quán)代理等文件資料，主要檢查真實性，并以此對該企業(yè)實力進行基本判斷。

（2）產(chǎn)品質(zhì)量控制能力

產(chǎn)品質(zhì)量控制能力主要考察其產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、功能設(shè)計以及與質(zhì)量控制相關(guān)的資質(zhì)證明，比如ISO 9000質(zhì)量管理體系認證，美國的QS質(zhì)量管理體系認證，施工登記證、施工資質(zhì)等。

（3）服務(wù)能力

服務(wù)能力主要考察供應(yīng)商在服務(wù)方面的具體措施，比如：服務(wù)網(wǎng)點的布置、售后服務(wù)能力、公告媒體能力、客戶意見處理等，可以從側(cè)面反應(yīng)供應(yīng)商的實力。

（4）履約能力

考察供應(yīng)商對合同的履行情況，如表3-1所示。

表3-1　供應(yīng)商調(diào)查表

3）供應(yīng)商的認證流程

供應(yīng)商的認證流程主要由以下幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成：

供應(yīng)商自我評價—→跨部門的評價小組—→評價供應(yīng)商

（1）供應(yīng)商自我評價

主要是填寫供應(yīng)商基本信息表，并了解客戶需要的技術(shù)規(guī)范和標準，完成自我評價。

（2）跨部門的評價小組的成立

評價小組應(yīng)該由不同部門的主要相關(guān)管理者組成，最好由采購副總（分管副總）擔任組長，小組成員由5～6人組成，而且受過相關(guān)培訓。評價小組構(gòu)成及責權(quán)如表3-2所示。

表3-2　供應(yīng)商評價小組結(jié)構(gòu)及責權(quán)

續(xù)表

（3）評價供應(yīng)商

企業(yè)的評價小組應(yīng)先派專人到候選供應(yīng)商進行實地考察，在確定真實性后，再應(yīng)用定量的分析工具來分析調(diào)查結(jié)果，最后反饋給有關(guān)部門。

供應(yīng)商的認證是一個詳細而具體的工作，需要較長的時間，一般需對供應(yīng)商內(nèi)部管理進行長達一個月以上的考察與評估，而其結(jié)果又分為合格（入選）、待改進（改進達標后入選）和不合格（淘汰）三種，具體的方法見下一節(jié)。

4）供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商的選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運行的基礎(chǔ)和供應(yīng)商管理的目的。供應(yīng)商選擇的來源是供應(yīng)市場，供應(yīng)商的選擇對于企業(yè)來說是多目標的，選擇的過程與根據(jù)則是供應(yīng)商的評價，包含許多可見和不可見的多層次的因素。實際上供應(yīng)商選擇，融合在供應(yīng)商開發(fā)的全過程中。在眾多供應(yīng)商中，每個品種要選擇5～10個供應(yīng)商進入初步調(diào)查。初步調(diào)查以后，要選擇1～3個供應(yīng)商，進行深入調(diào)查。深入調(diào)查后又要作一次選擇，初步確定1～2個供應(yīng)商。初步確定的供應(yīng)商進行試運行，又要對試運行的供應(yīng)商進行考評，確定最后的供應(yīng)商。

5）供應(yīng)商的績效管理

供應(yīng)商的績效管理的主要目的是確保供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量，同時在供應(yīng)商之間進行比較，以便繼續(xù)同優(yōu)秀的供應(yīng)商進行合作，而淘汰績效差的供應(yīng)商。供應(yīng)商的績效管理同時也是了解供應(yīng)存在的不足之處，將不足之處反饋給供應(yīng)商，可以促進供應(yīng)商改善其業(yè)績，為日后更好地完成供應(yīng)活動打下良好的基礎(chǔ)。

3.2　供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商的選擇對企業(yè)能否在激烈的競爭中取得優(yōu)勢具有相當重要的作用，所以現(xiàn)在各個企業(yè)在供應(yīng)商的選擇上都非常謹慎，而且采取了很多有效的方法。

3.2.1 供應(yīng)商的選擇與評審

1）供應(yīng)商選擇的基本決策

（1）供應(yīng)商戰(zhàn)略的確定

企業(yè)在新產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)階段、業(yè)務(wù)流程策劃與再造等過程中，都需要考慮產(chǎn)品的哪些零部件需要自產(chǎn)、哪些需要由供應(yīng)商提供、哪些供應(yīng)商是企業(yè)的重要供應(yīng)商以及企業(yè)應(yīng)該與供應(yīng)商建立一種什么樣的關(guān)系問題。這些問題的解決就是企業(yè)的供應(yīng)商戰(zhàn)略確立的過程。

①企業(yè)自產(chǎn)與外購的選擇。對零部件的自產(chǎn)和外購的選擇必須綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)自身實際情況以及供應(yīng)商的總體情況。

②供應(yīng)商的重要性分類。企業(yè)可以按照供應(yīng)商提供的零部件對產(chǎn)品影響的重要程度分Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ三類，Ⅰ類供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量有非常重要的影響；Ⅱ類供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量有重要的影響；Ⅲ類供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量有一般的影響。

③與供應(yīng)商的關(guān)系選擇。與供應(yīng)商的關(guān)系選擇可以與供應(yīng)商的類別結(jié)合起來。對于第Ⅲ類供應(yīng)商，通?？刹捎米詈唵蔚暮献鞣绞?，即直接采購。而對于第Ⅰ類供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)傾向于與之建立互利共贏的合作關(guān)系。對于第Ⅱ類供應(yīng)商，可以綜合考慮供應(yīng)商所供應(yīng)零部件的價值、數(shù)量以及供應(yīng)商的規(guī)模等因素，來進行適當?shù)年P(guān)系定位。

（2）供應(yīng)商的基本情況調(diào)查

①對企業(yè)的老供應(yīng)商，可查詢企業(yè)對該供應(yīng)商的評定資料和以往供貨的業(yè)績記錄。

②對準備合作的新供應(yīng)商，可以根據(jù)產(chǎn)品和供應(yīng)商的具體情況設(shè)計調(diào)查表。由其主要領(lǐng)導簽字確認調(diào)查內(nèi)容的真實性。

（3）供應(yīng)商審核

①審核的對象和內(nèi)容。企業(yè)在分析供應(yīng)商基本情況的基礎(chǔ)上，對于Ⅰ類和Ⅱ類供應(yīng)商，如果認為有必要，可以對其作進一步的審核，了解供應(yīng)商的優(yōu)點和缺點，作為供應(yīng)商選擇和確定哪些供應(yīng)商可以優(yōu)先成為供應(yīng)商和戰(zhàn)略伙伴的依據(jù)。新入選的供應(yīng)商，對提供重要零部件、大批量供貨或有可能成為供應(yīng)商的主要供應(yīng)商進行審核；對現(xiàn)有的供應(yīng)商，主要是對批量提供產(chǎn)品的供應(yīng)商或質(zhì)量有問題的供應(yīng)商進行重新評價審核。

②供應(yīng)商審核的時機。對待選供應(yīng)商進行審核的時機，一般來說，在批量供貨之前進行審核，審核合格的供應(yīng)商正式列入合格供應(yīng)商名單。對提供重要產(chǎn)品的Ⅰ類供應(yīng)商，企業(yè)可能會將供應(yīng)商審核提前到產(chǎn)品試制階段；有些產(chǎn)品特別重要或者投資額特別巨大，企業(yè)為了減少風險，甚至在產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)的初期也可能需要對供應(yīng)商進行審核。

對原有的供應(yīng)商的審核一般分為例行審核和特殊情況下的審核兩種：

a.例行審核是根據(jù)雙方規(guī)定的時間間隔，定期對供應(yīng)商進行的審核。

b.特殊情況下的審核：供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量特性波動較大，經(jīng)常出現(xiàn)不合格；顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品有抱怨或投訴，經(jīng)過分析，這些抱怨或投訴與供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)；企業(yè)的經(jīng)營有重大變化或外部市場有重大變化，需要供應(yīng)商進行比較大的改進等時機。供應(yīng)商審核的分類及其相互關(guān)系：

供應(yīng)商審核一般分為產(chǎn)品審核、過程審核和質(zhì)量管理體系審核三類。

a.產(chǎn)品審核。產(chǎn)品審核主要是確認供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，必要時還可以要求供應(yīng)商改進產(chǎn)品質(zhì)量以符合企業(yè)的要求。

產(chǎn)品審核的主要內(nèi)容包括：產(chǎn)品的功能性審核、產(chǎn)品的外觀審核和產(chǎn)品的包裝審核等。

b.過程審核。只有當供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對生產(chǎn)工藝有很強的依賴性的時候，特別是其關(guān)鍵、特殊過程，才有必要進行過程審核。

c.質(zhì)量管理體系審核。質(zhì)量管理體系審核是針對供應(yīng)商整個質(zhì)量管理體系進行的審核。一般來說，對供應(yīng)商審核的順序應(yīng)該是，首先進行產(chǎn)品審核，然后進行過程審核，最后進行質(zhì)量管理體系審核。

（4）選擇供應(yīng)商的原則

①系統(tǒng)全面性原則。全面系統(tǒng)評價體系的建立與使用。

②簡明科學性原則。供應(yīng)商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。

③穩(wěn)定可比性原則。評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運作，標準統(tǒng)一，減少主觀因素。

④靈活可操作性原則。不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活可操作性。

⑤門當戶對原則。供應(yīng)商的規(guī)模和層次與采購商相當。

⑥半數(shù)比例原則。購買數(shù)量不超過供應(yīng)商生產(chǎn)能力的50%，反對全額供貨的供應(yīng)商。

⑦供應(yīng)商源數(shù)量控制原則。同類物料的供應(yīng)商數(shù)量為2～3家，有主次供應(yīng)商之分。

⑧供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。與重要的供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。

⑨學習更新原則。評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷地更新。

【知識拓展】 選擇供應(yīng)商時應(yīng)注意的問題

（1）自制與“外包”采購

一般情況，外包的比率越高，則選擇供應(yīng)商的機會越大，并以能夠分工合作的專業(yè)廠商為主要對象。通過外包，企業(yè)可以將精力集中于核心能力上，避免了精力分散。

（2）單一供應(yīng)商與多家供應(yīng)商

單一供應(yīng)商是指某種物品集中向一家供應(yīng)商訂購，這種購買方式的優(yōu)點是供需雙方的關(guān)系密切，購進物品的質(zhì)量穩(wěn)定、采購費用低；缺點是無法與其他供應(yīng)商相比較，容易失去質(zhì)量、價格更為有利的供應(yīng)商，采購的機動性小，另外如果供應(yīng)商出現(xiàn)問題則會影響本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。多家供應(yīng)商是指向多家訂購所需要的物品，其優(yōu)缺點正好與單一供應(yīng)商相反。

（3）國內(nèi)采購與國際采購

選擇國內(nèi)的供應(yīng)商，價格可能比較低，由于地理位置近，可以實現(xiàn)準時生產(chǎn)或者零庫存策略；選擇國際供應(yīng)商則可能采購到國內(nèi)企業(yè)技術(shù)無法達到的物品，提升自身的技術(shù)含量，擴大供應(yīng)來源。

（4）直接采購與間接采購

若是大量采購或者所需物品對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營影響重大，則宜采用直接采購，從而避免中間商加價，以降低成本；如果采購數(shù)量小或者采購物品對生產(chǎn)經(jīng)營活動影響不大，則可通過間接采購，節(jié)省企業(yè)的采購精力與費用。

2）供應(yīng)商選擇的標準

華中科技大學管理學院CIMSSCM課題組1997年的一次調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：目前我國企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，主要的標準是產(chǎn)品質(zhì)量，這與國際上重視質(zhì)量的趨勢一致；其次是價格，92.4%的企業(yè)考慮了這個標準；69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期；批量柔性和品種多樣性也是企業(yè)考慮的因素之一，如圖3-1所示。

從調(diào)查數(shù)據(jù)及與企業(yè)管理人員的交談中，我國企業(yè)評價選擇供應(yīng)商時存在較多問題：企業(yè)在選擇供應(yīng)商時主觀成分過多；供應(yīng)商選擇的標準不全面，沒有形成一個全面的供應(yīng)商綜合評價指標體系。

目前，供應(yīng)商選擇的常用標準如下：

圖3-1　供應(yīng)商的標準統(tǒng)計圖

（1）技術(shù)水平

技術(shù)水平是指供應(yīng)商提供商品的技術(shù)參數(shù)是否達到要求。

（2）產(chǎn)品質(zhì)量

產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)最重視的指標之一。

（3）供應(yīng)能力

供應(yīng)能力即供應(yīng)商的生產(chǎn)能力，能夠保證供應(yīng)所需的數(shù)量。

（4）價格

有競爭力的價格，綜合考慮成本和效益。

（5）地理位置

地理位置關(guān)系到成本、供應(yīng)的及時性和庫存量等問題。

（6）售后服務(wù)

服務(wù)水平是當代企業(yè)競爭的主要內(nèi)容之一。

（7）供貨提前期

在供應(yīng)鏈的情況下，提前期應(yīng)有所縮短。

（8）交貨準確率

隨著信息溝通的及時，準確率應(yīng)有大幅度提高。

（9）快速響應(yīng)能力

供應(yīng)商對客戶的響應(yīng)能力是評價供應(yīng)商的一項重要因素。

3）供應(yīng)商的選擇方法

供應(yīng)商的選擇方法很多，主要分為三類：第一類為定性的分析選擇方法；第二類為定量的分析選擇方法；第三類為定性與定量相結(jié)合的分析評價方法。定性的方法主要是根據(jù)以往的經(jīng)驗，憑借以前的關(guān)系選擇供應(yīng)商。為了實現(xiàn)選擇供應(yīng)商的客觀性和科學性，應(yīng)該研究選擇供應(yīng)商的定量方法以及定性與定量相結(jié)合的方法。

目前較常用的方法有直觀判斷法、考核選擇、招標法、協(xié)商選擇法、采購成本比較法和層次分析法，另外質(zhì)量與價格綜合選優(yōu)法正在引起更多企業(yè)的注意，這里僅簡單介紹前四種。

（1）直觀判斷

直觀判斷法是指通過調(diào)查、征詢意見、綜合分析和判斷來選擇供應(yīng)商的一種方法，是一種主觀性較強的判斷方法，主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。這種方法的質(zhì)量取決于對供應(yīng)商資料掌握得是否正確、齊全和決策者的分析判斷能力與經(jīng)驗。這種方法運作簡單、快速、方便，但是缺乏科學性，受掌握信息的詳盡程度限制，常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供應(yīng)商。

（2）考核選擇

所謂考核選擇，就是在對供應(yīng)商充分調(diào)查了解的基礎(chǔ)上，再進行認真考核、分析比較而選擇供應(yīng)商的方法。

①要調(diào)查了解供應(yīng)商。供應(yīng)商調(diào)查可以分為初步供應(yīng)商調(diào)查和深入供應(yīng)商調(diào)查。每個階段的調(diào)查對象都有一個供應(yīng)商選擇的問題，而且選擇的目的和依據(jù)是不同的。

初步供應(yīng)商調(diào)查對象的選擇非常簡單，選擇的基本依據(jù)就是其產(chǎn)品的品種規(guī)格、質(zhì)量價格水平、生產(chǎn)能力、地理位置、運輸條件等。在這些條件合適的供應(yīng)商中所選擇出的幾個，就是初步供應(yīng)商調(diào)查的對象。

深入供應(yīng)商調(diào)查對象的選擇，一是根據(jù)企業(yè)自己產(chǎn)品的ABC分類確定的產(chǎn)品重要程度；二是根據(jù)供應(yīng)商的生產(chǎn)能力水平的實際情況。對于影響企業(yè)的關(guān)鍵產(chǎn)品、重要產(chǎn)品，要認真地選擇供應(yīng)商。這些產(chǎn)品，或者是價值高，或者是精度高，或者是性能優(yōu)越，或者是技術(shù)先進，或者是稀缺品，或者是企業(yè)產(chǎn)品的關(guān)鍵的、核心的零部件等。要對提供這些產(chǎn)品的供應(yīng)商進行深入的研究考察考核，選擇真正能夠滿足企業(yè)要求的供應(yīng)商。對于那些不太重要的產(chǎn)品，例如普通的、供大于求的原材料、通用件、標準件、零部件等，可以不需要進行深入供應(yīng)商調(diào)查。深入供應(yīng)商調(diào)查對象的選擇標準主要是企業(yè)的實力、產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、質(zhì)量保障體系和管理水平等。

②考察考核供應(yīng)商。初步確定的供應(yīng)商還要進入試運行階段進行考察，試運行階段的考察更實際、更全面、更嚴格，因為這是直接面對實際的生產(chǎn)運作。在運作過程中，就要進行所有各個評價指標的考核評估，包括產(chǎn)品質(zhì)量合格率、準時交貨率、準時交貨量、交貨差錯率、交貨破損率、價格水平、進貨費用水平、信用度、配合度等的考核和評估。在單項考核評估的基礎(chǔ)上，還要進行綜合評估。綜合評估就是把以上各個指標進行加權(quán)平均計算得到的一個綜合成績，可以用下式計算。

式中，S為綜合指標；PJ為第J個指標；WJ為第J個指標的權(quán)數(shù)，根據(jù)各個指標的相對重要性而主觀設(shè)定。

把各個選定的單項考核指標值與相應(yīng)的權(quán)數(shù)值相乘后，所有數(shù)據(jù)之和除以總權(quán)數(shù)，就可以算出綜合成績值S。S可以作為供應(yīng)商表現(xiàn)的綜合描述，這個值越高的供應(yīng)商表現(xiàn)就越好。

③考核選擇供應(yīng)商。通過試運行階段，得出各個供應(yīng)商的綜合評估成績后，基本上就可以最后確定哪些供應(yīng)商可以入選，哪些供應(yīng)商被淘汰。一般試運行階段達到優(yōu)秀級的應(yīng)該入選；達到一般或較差級的供應(yīng)商，應(yīng)予以淘汰；對于良好級的供應(yīng)商，可以根據(jù)情況將其列入候補名單，候補名單中的成員可以根據(jù)情況處理，可以入選，也可以落選。現(xiàn)在一些企業(yè)為了制造供應(yīng)商之間的競爭機制，創(chuàng)造了一些做法，就是故意選兩個或三個供應(yīng)商，稱做AB角或ABC角。A角作為主供應(yīng)商，分配較大的供應(yīng)量；B角（或再加上C角）作為副供應(yīng)商，分配較小的供應(yīng)量。綜合成績?yōu)閮?yōu)的中選供應(yīng)商擔任A角，候補供應(yīng)商擔任B角或C角。在運行一段時間以后，如果A角的表現(xiàn)有所退步而B角或C角的表現(xiàn)有所進步的話，則可以把B角或C角提升為A角，而把原來的A角降為B角或C角。這樣無形中就造成了A角和B角或C角之間的競爭，促使他們競相改進產(chǎn)品和服務(wù)，使得采購企業(yè)獲得更大的好處。

從以上分析可以看出，考核選擇供應(yīng)商是一項需要較長時間的深入細致的工作。這項工作需要采購管理部門牽頭負責，全廠各個部門的人共同協(xié)調(diào)才能完成。當供應(yīng)商選定之后，應(yīng)當終止試運行期，簽訂正式的供應(yīng)商關(guān)系合同，進入正式運行期后，就開始比較穩(wěn)定正常的物資供需關(guān)系運作。

（3）招標選擇

當采購物資數(shù)量大、供應(yīng)市場競爭激烈時，可以采用招標方法來選擇供應(yīng)商。招標采購詳見第2章。

（4）協(xié)商選擇

在可選擇的供應(yīng)商較多、采購單位難以抉擇時，也可以采用協(xié)商選擇方法，即由采購單位選出供應(yīng)條件較為有利的幾個供應(yīng)商，同他們分別進行協(xié)商，再確定合適的供應(yīng)商。和招標選擇方法相比較，協(xié)商選擇方法因雙方能充分協(xié)商，能確定更為合適的供應(yīng)商；和招標選擇方法比較，協(xié)商選擇方法因雙方能充分協(xié)商，因而在商品質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證，但由于選擇范圍有限，不一定能得到最便宜、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)商。當采購時間緊迫，投標單位少，供應(yīng)商競爭不激烈，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件比較復(fù)雜時，協(xié)商選擇方法比招標選擇方法更為合適。

3.3　供應(yīng)商的績效管理

3.3.1 供應(yīng)商績效考核的目的、原則、范圍及準備工作

1）供應(yīng)商績效考核的目的

供應(yīng)商績效管理的主要目的是確保供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量，同時在供應(yīng)商之間進行比較，以便繼續(xù)同優(yōu)秀的供應(yīng)商進行合作，而淘汰績效差的供應(yīng)商。供應(yīng)商的績效管理同時也是了解供應(yīng)存在的不足之處，將不足之處反饋給供應(yīng)商，可以促進供應(yīng)商改善其業(yè)績，為日后更好地完成供應(yīng)活動打下良好的基礎(chǔ)。

2）供應(yīng)商績效考核的基本原則

①供應(yīng)商績效管理必須持續(xù)進行，要定期地檢查目標達成的程度。當供應(yīng)商知道會定期地被評估時，自然就會致力于改善自身的績效，從而提高供應(yīng)質(zhì)量。

②要從供應(yīng)商和企業(yè)自身各自的整體運作方面來進行評估以確立整體的目標。

③供應(yīng)商績效考核的內(nèi)容與范圍。供應(yīng)商的績效包括很多內(nèi)容，概括地說，就是企業(yè)對于供應(yīng)商的要求。不同的單位針對供應(yīng)商表現(xiàn)的考評要求不同，相應(yīng)的考評指標也就不一樣，最簡單的做法是僅衡量供應(yīng)商的交貨質(zhì)量。成熟一些的除考核質(zhì)量外，也跟蹤供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)；較先進的系統(tǒng)則進一步擴展到供應(yīng)商的支持與服務(wù)、供應(yīng)商參與本公司產(chǎn)品開發(fā)等表現(xiàn)，也就是由考評訂單、交單實現(xiàn)過程延伸到產(chǎn)品開發(fā)過程。

總的來說，與本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、客戶滿意度及所有財務(wù)指標緊密相關(guān)的都屬于供應(yīng)商績效考核范圍。

（4）供應(yīng)商績效考核的準備工作

要實施供應(yīng)商考評，就必須制訂一個供應(yīng)商考評辦法或工作程序，以便有關(guān)部門或人員依文件實施。實施過程中要對供應(yīng)商的表現(xiàn)（如質(zhì)量、交貨、服務(wù)等）進行監(jiān)測記錄，為考評提供量化依據(jù)?？荚u前還要選定被考評的供應(yīng)商，將考評做法、標準及要求同相應(yīng)的供應(yīng)商進行充分溝通，并在本公司內(nèi)對參與考評的部門或人員做好溝通協(xié)調(diào)。供應(yīng)商考評工作常由采購人員牽頭組織，品質(zhì)、企劃等人員共同參與。

3.3.2 供應(yīng)商的績效評估要點

1）經(jīng)營能力

考察供應(yīng)商的經(jīng)營能力，主要是考察它的經(jīng)營方針、管理層能力和財務(wù)狀況。

2）技術(shù)能力

供應(yīng)商的技術(shù)能力決定了其可持續(xù)發(fā)展能力，對于建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系有重要意義。產(chǎn)品隨市場而變，供應(yīng)商的技術(shù)研發(fā)能力如果不能跟上競爭需要，就要被淘汰。企業(yè)也不愿意和沒有發(fā)展?jié)摿Φ墓?yīng)商合作。

3）成本對應(yīng)

在滿足企業(yè)需求的基礎(chǔ)上，把供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的價格、質(zhì)量、運輸成本等與其他供應(yīng)商進行比較。對于企業(yè)而言，價廉物美的產(chǎn)品當然最好。

4）管理能力

供應(yīng)商的管理水平也是評價供應(yīng)商好壞的因素之一，比如：計劃能力、采購能力、現(xiàn)場管理水平、突發(fā)事件處理能力等。

5）企業(yè)文化

考察供應(yīng)商的企業(yè)文化和本企業(yè)的企業(yè)文化是否趨同，在今天物流管理現(xiàn)代化的趨勢下，供應(yīng)鏈管理成為潮流，而想要成為長期的合作伙伴，需要在企業(yè)文化方面有較一致的認同。

3.3.3 供應(yīng)商的績效考核的指標體系

為了科學、客觀地反映供應(yīng)商供應(yīng)活動的運作情況，應(yīng)該建立與之相適應(yīng)的供應(yīng)商績效考核指標體系。在制訂考核指標體系時，應(yīng)該突出重點，對關(guān)鍵指標進行重點分析，盡可能地采用實時分析與考核的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應(yīng)活動時間運營的信息上去，因為這要比做事后分析有價值得多。評估供應(yīng)商績效的因素主要有質(zhì)量指標，供應(yīng)指標，經(jīng)濟指標，支持、配合與服務(wù)指標等。

1）質(zhì)量指標

供應(yīng)商質(zhì)量指標是供應(yīng)商考評的最基本指標，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、供應(yīng)商來料免檢率等。其中，來料批次合格率是最為常用的質(zhì)量考核指標之一。

來料批次合格率=合格來料批次／來料總批次×100%

來料抽檢缺陷率=抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×100%

來料在線報廢率=來料總報廢數(shù)／來料總數(shù)×100%

其中，來料總報廢數(shù)包括在線生產(chǎn)時發(fā)現(xiàn)的廢樣品。

來料免檢率=來料免檢的種類數(shù)／該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù)×100%

此外，還有的公司將供應(yīng)商體系，質(zhì)量信息，供應(yīng)商是否使用、如何使用SPC于質(zhì)量控制等也納入考核，比如供應(yīng)商是否通過了ISO 9000認證或供應(yīng)商的質(zhì)量體系審核是否達到一定的水平。還有些公司要求供應(yīng)商在提供產(chǎn)品的同時，要提供相應(yīng)的質(zhì)量文件如過程質(zhì)量檢驗報告、出貨質(zhì)量檢驗報告、產(chǎn)品成分性能測試報告等。

2）供應(yīng)指標

供應(yīng)指標又稱為企業(yè)指標，是同供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)及供應(yīng)商企劃管理水平相關(guān)的考核因素，其中最主要的是準時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等。其中，交貨周期是指自訂單開出日到收貨日的時間長度，常以天為單位；訂單變化接受率是衡量供應(yīng)商對訂單變化靈活性反應(yīng)的一個指標，是指在雙方確認的交貨周期中可接受的訂單增加或減少的比率。

準時交貨率=按時按量交貨的實際批次／訂單確認的交貨總批次×100%

訂單變化接受率=訂單增加（或減少）的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×100%

值得一提的是，供應(yīng)商能夠接受的訂單增加接受率與訂單減少接受率往往不同，前者取決于供應(yīng)商生產(chǎn)能力的彈性、生產(chǎn)計劃安排與反應(yīng)快慢及庫存大小與狀態(tài)（原材料、半成品或成品）；后者主要取決于供應(yīng)商的反應(yīng)、庫存（包括原材料與在制品）大小及因減單帶來的可能損失的承受力。

3）經(jīng)濟指標

供應(yīng)商考核的經(jīng)濟指標總是與采購價格、成本相聯(lián)系的。與質(zhì)量及供應(yīng)指標不同的是，質(zhì)量與供應(yīng)考核通常每月進行一次，而經(jīng)濟指標則相對穩(wěn)定，多數(shù)企業(yè)是每季度考核一次；此外經(jīng)濟指標往往都是定性的，難以量化。具體考核點有以下幾個方面：

（1）價格水平

往往同本公司所掌握的市場行情比較或根據(jù)供應(yīng)商的實際成本結(jié)構(gòu)及利潤率進行判斷。

（2）報價是否及時

報價單是否客觀、具體、透明（分解成原材料費用、加工費用、包裝費用、運輸費用、稅金、利潤等，以及相對應(yīng)的交貨與付款條件）。

（3）降低成本的態(tài)度及行動

是否真誠地配合本公司或主動地開展降低成本活動，制訂改進計劃，實施改進行動，是否定期與本公司檢討價格。

（4）分享降價成果

是否將降低成本的好處也讓利給本公司。

（5）付款

是否積極配合響應(yīng)本公司提出的付款條件及要求與辦法，開出付款發(fā)票是否準確、及時，是否符合有關(guān)財稅要求。

有些單位還將供應(yīng)商的財務(wù)管理水平與手段、財務(wù)狀況及對整體成本的認識也納入考核。

4）支持、配合與服務(wù)指標

同經(jīng)濟指標一樣，考核供應(yīng)商在支持、配合與服務(wù)方面的表現(xiàn)通常也是定性的考核，每季度一次，相關(guān)的指標大致有諸如反應(yīng)與溝通、表現(xiàn)合作態(tài)度、參與本公司的改進與開發(fā)項目、售后服務(wù)等，具體如下所述。

（1）反應(yīng)表現(xiàn)

對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等反應(yīng)是否及時、迅速，答復(fù)是否完整，對退貨、挑選等是否及時處理。

（2）溝通手段

是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是否符合本公司的要求（電話、傳真、電子郵件及文件書寫所用軟件與本公司的匹配程度等）。

（3）合作態(tài)度

是否將本公司看成是重要客戶，供應(yīng)商高層領(lǐng)導或關(guān)鍵人物是否重視本公司的要求，供應(yīng)商內(nèi)部溝通協(xié)作（如市場、生產(chǎn)、計劃、工程、質(zhì)量等部門）是否能整體配合并滿足本公司的要求。

（4）共同改進

是否積極參與或主動參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改進項目或活動，或推行新的管理做法等，是否積極組織參與本公司共同召開的供應(yīng)商改進會議，配合本公司開展的質(zhì)量體系審核等。

（5）售后服務(wù)

是否主動征詢本公司的意見，主動訪問本公司，主動解決或預(yù)防問題。

（6）參與開發(fā)

是否參與本公司的各種相關(guān)開發(fā)項目，如何參與本公司的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)開發(fā)過程。

（7）其他支持

是否積極接納本公司提出的有關(guān)參觀、訪問事宜，是否積極提供本公司要求的新產(chǎn)品報價與送樣，是否妥善保存與本公司相關(guān)的文件等不予泄露，是否保證不與影響到本公司切身利益的相關(guān)公司或單位進行合作等。

3.4　供應(yīng)商的關(guān)系管理

傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系是一種短期的、松懈的、兩者之間作為競爭對手的關(guān)系，而現(xiàn)在企業(yè)在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下與供應(yīng)商的關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系，提倡一種“雙贏”機制。

供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）是一種致力于實現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，它旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機制，實施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，目標是通過與供應(yīng)商建立長期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實現(xiàn)“雙贏”的企業(yè)管理模式。

Gartner Group對SRM給出了這樣的定義：“它是建立商業(yè)規(guī)格所需的實際運作，以及與對企業(yè)獲利能力重要性各不相同的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商之間交互所需的理解”。還有一些人認為SRM將是下一代的電子采購模式，甚至是一種集成的解決方案，可以“在價值鏈中的產(chǎn)品開發(fā)、采購、供應(yīng)計劃以及調(diào)配之間架起橋梁”。

3.4.1 供應(yīng)商關(guān)系管理的必要性

SRM需要在整個生命周期內(nèi)對公司與供應(yīng)商的關(guān)系提供支持，也就是：

①吸引新的供應(yīng)商：在知識經(jīng)濟時代，商品可以在世界任何一個地方進行生產(chǎn)，找出“最好”的供應(yīng)商變得十分復(fù)雜；

②通過交易獲取新的供應(yīng)商；

③供應(yīng)商的保持和發(fā)展：保持最好的供應(yīng)商是維持競爭優(yōu)勢最好的保障；通過拒絕或中止合同結(jié)束供應(yīng)關(guān)系：中止與“差”的供應(yīng)商之間的合同是維護公司利益所必須采取的措施，同時，理解“好”的供應(yīng)商為什么離開對于公司來說也很重要。企業(yè)—供應(yīng)商關(guān)系生命周期如圖3-2所示。

圖3-2　企業(yè)—供應(yīng)商關(guān)系生命周期

SRM的目的是為了通過加深對供應(yīng)商的理解，用以幫助公司成為更好的采購者。有些服務(wù)可以直接幫助供應(yīng)商，或支持供應(yīng)商與供應(yīng)商的供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系，因此SRM能夠幫助公司獲得以下的競爭優(yōu)勢：

①提高對采購商品和服務(wù)的滿意度，通過提升與供應(yīng)商之間知識和技術(shù)的共享加快產(chǎn)品開發(fā)速度。

②提高供應(yīng)商的滿意度，用以吸引和保留最有競爭力的供應(yīng)商。

③通過改進供應(yīng)鏈商業(yè)流程，降低商品采購和儲存的成本。

3.4.2 如何進行供應(yīng)商關(guān)系管理

在當今社會，競爭日益激烈，供應(yīng)商關(guān)系管理已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭力的重要因素之一。要想管理好供應(yīng)商應(yīng)做好三個方面的工作：

1）供應(yīng)商細分

供應(yīng)商細分是指在供應(yīng)市場上，采購方依據(jù)采購物品的金額、采購商品的重要性及供應(yīng)商對采購方的重視程度和信賴性等因素，將供應(yīng)商劃分成若干個群體。供應(yīng)商細分是供應(yīng)商關(guān)系管理的先行環(huán)節(jié)，只有在供應(yīng)商細分的基礎(chǔ)上，采購方才有可能根據(jù)細分供應(yīng)商的不同情況實行不同的供應(yīng)商關(guān)系策略。

根據(jù)不同方法可以將供應(yīng)商細分為以下幾種。

（1）公開競價型、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型、供應(yīng)鏈管理型

①公開競價型。這是指采購方將所采購的物品公開地向若干供應(yīng)商提出采購計劃，各個供應(yīng)商根據(jù)自身的情況進行競價，采購方依據(jù)供應(yīng)商競價的情況，選擇其中價格低、質(zhì)量好的供應(yīng)商作為該項采購計劃的供應(yīng)商，這類供應(yīng)商就稱為公開競價型供應(yīng)商。在供大于求的市場中，采購方處于有利地位，采用公開競價選擇供應(yīng)商，對產(chǎn)品質(zhì)量和價格有較大的選擇余地，是企業(yè)降低成本的途徑之一。

②供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型。這是指采購方通過與供應(yīng)商長期的選擇與交易中，將在價格、質(zhì)量、售后服務(wù)、綜合實力等方面比較優(yōu)秀的供應(yīng)商組成供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的某些物品的采購只限于在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中進行。供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的實質(zhì)就是采購方的資源市場，采購方可以針對不同的物資組建不同的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型的特點是采購方與供應(yīng)商之間的交易是一種長期性的合作關(guān)系，但在這個網(wǎng)絡(luò)中應(yīng)采取優(yōu)勝劣汰的機制，以便長期共存、定期評估、篩選，適當淘汰，同時吸收更為優(yōu)秀的供應(yīng)商進入。

③供應(yīng)鏈管理型。這是以供應(yīng)鏈管理為指導思想的供應(yīng)商管理，采購方與供應(yīng)商之間的關(guān)系更為密切，采購方與供應(yīng)商之間通過信息共享，適時傳遞自己的需求信息，而供應(yīng)商根據(jù)實時的信息，將采購方所需的物資按時、按質(zhì)、按量地送交采購方。

（2）重點供應(yīng)商和普通供應(yīng)商

根據(jù)采購的80／20規(guī)則可以將供應(yīng)商細分為重點供應(yīng)商和普通供應(yīng)商，其基本思想是針對不同的采購物品應(yīng)采取不同的策略，同時采購工作精力的分配也應(yīng)各有側(cè)重，相應(yīng)地對于不同物品的供應(yīng)商也應(yīng)采取不同的策略。根據(jù)80／20規(guī)則可以將采購物品分為重點采購品（占采購價值80%的20%的采購物品）和普通采購品（占采購價值20%的80%的采購物品）；相應(yīng)地，可以將供應(yīng)商進行依據(jù)80／20規(guī)則分類，劃分為重點供應(yīng)商和普通供應(yīng)商，即占80%采購金額的20%的供應(yīng)商為重點供應(yīng)商，而其余只占20%采購金額的80%的供應(yīng)商為普通供應(yīng)商。對于重點供應(yīng)商應(yīng)投入80%的時間和精力進行管理與改進。這些供應(yīng)商提供的物品為企業(yè)的戰(zhàn)略物品或需集中采購的物品，如汽車廠需要采購的發(fā)動機和變速器，電視機廠需要采購的彩色顯像管及一些價值高但供應(yīng)保障不力的物品。而對于普通供應(yīng)商則只需要投入20%的時間和精力跟蹤其交貨。因為這類供應(yīng)商所提供的物品的運作對企業(yè)的成本質(zhì)量和生產(chǎn)的影響較小，例如辦公用品、維修備件、標準件等物品。

在按80／20規(guī)則進行供應(yīng)商細分時，應(yīng)注意如下問題：

①80／20規(guī)則細分的供應(yīng)商并不是一成不變的，是有一定的時間限度的，隨著企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線的調(diào)整，需要重新進行細分；

②對重點供應(yīng)商和普通供應(yīng)商應(yīng)采取不同的策略。

（3）短期目標型、長期目標型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型

①短期目標型。這是指采購方與供應(yīng)商之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即一般的買賣關(guān)系。雙方的交易僅停留在短期的交易合同上，各自所關(guān)注的是如何談判、如何提高自己的談判技巧使自己不吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供應(yīng)商根據(jù)交易的要求提供標準化的產(chǎn)品或服務(wù)，以保證每一筆交易的信譽，當交易完成后，雙方關(guān)系也就終止了，雙方只有供銷人員有聯(lián)系，而其他部門的人員一般不參加雙方之間的業(yè)務(wù)活動，也很少有什么業(yè)務(wù)活動。

②長期目標型。這是指采購方與供應(yīng)商保持長期的關(guān)系，雙方有可能為了共同的利益對改進各自的工作感興趣，并在此基礎(chǔ)上建立起超越買賣關(guān)系的合作。長期目標型的特征是建立一種合作伙伴關(guān)系，雙方工作重點是從長遠利益出發(fā)，相互配合，不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，共同降低成本，提高共同的競爭力。合作的范圍遍及各公司內(nèi)部的多個部門。例如，采購方對供應(yīng)商提出新的技術(shù)要求，而供應(yīng)商目前還沒有能力，在這種情況下，可以對供應(yīng)商提供技術(shù)資金等方面的支持；同時，供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新也會促進企業(yè)產(chǎn)品改進，所以對供應(yīng)商進行技術(shù)支持與鼓勵有利于企業(yè)長期利益。

③滲透型。滲透型供應(yīng)商關(guān)系是在長期目標型基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，其指導思想是把對方公司看成自己的公司，是自己的一部分，因此對對方的關(guān)心程度又大大提高了。為了能夠參與對方活動，有時會在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采取適當措施，如互相投資、參股等，以保證雙方利益的共享與一致性。同時，在組織上也采取相應(yīng)的措施，保證雙方派員加入到對方的有關(guān)業(yè)務(wù)活動之中。這樣做的優(yōu)點是可以更好地了解對方的情況，供應(yīng)商可以了解自己的產(chǎn)品是如何起作用的，容易發(fā)現(xiàn)改進方向；而采購方可以知道供應(yīng)商是如何制造的，也可以提出改進的要求。

④聯(lián)盟型。聯(lián)盟型供應(yīng)商關(guān)系是從供應(yīng)鏈角度提出的，其特點是更長的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系，雙方維持關(guān)系的難度提高了，要求也更高。由于成員增加，往往需要一個處于供應(yīng)鏈上核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)各成員之間的關(guān)系，因而它也被稱之為供應(yīng)鏈核心企業(yè)。

⑤縱向集成型?？v向集成型供應(yīng)商是最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供應(yīng)鏈上的成員整合起來，像一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。在這種關(guān)系中，要求每個企業(yè)在充分了解供應(yīng)鏈的目標、要求，以及在充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供應(yīng)鏈整體利益的決策。有關(guān)這方面的知識，更多的是停留在學術(shù)上的討論，而實踐中的案例卻很少。

（4）商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型

根據(jù)供應(yīng)商分類模塊法可以將供應(yīng)商分為商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型4種形式。

在供應(yīng)商分類的模塊中，如果供應(yīng)商認為本單位的采購業(yè)務(wù)對于他們來說非常重要，供應(yīng)商自身又有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力等，同時該采購業(yè)務(wù)對本公司也很重要，那么這些采購業(yè)務(wù)對應(yīng)的供應(yīng)商就是“伙伴型”；如果供應(yīng)商認為本單位的采購業(yè)務(wù)對于他們來說非常重要，但該項業(yè)務(wù)對于本單位卻并不是十分重要，這樣的供應(yīng)商無疑有利于本單位，是本單位的“優(yōu)先型”；如果供應(yīng)商認為本單位的采購業(yè)務(wù)對他們來說無關(guān)緊要，但該采購業(yè)務(wù)對本單位卻是十分重要的，這樣的供應(yīng)商就是需要注意改進提高的“重點商業(yè)型”；對于那些對于供應(yīng)商和本單位來說均不是很重要的采購業(yè)務(wù)，相應(yīng)的供應(yīng)商可以很方便地選擇更換，那么這些采購業(yè)務(wù)對應(yīng)的供應(yīng)商就是普通的“商業(yè)型”。

2）供應(yīng)商的防范

許多企業(yè)對某些重要材料過于依賴于同一家供應(yīng)商，這種供應(yīng)商常常能左右采購價格，對采購方施加極大的影響。這時采購方已落入供應(yīng)商壟斷供貨的控制之中，企業(yè)只有唯一的一家供應(yīng)商，或者該供應(yīng)商受到強有力的專利保護，任何其他商家都不能生產(chǎn)同類產(chǎn)品，或許采購方已被“套住”，處在進退維谷的兩難境地，因為另尋門路不劃算。比如計算機系統(tǒng)，如要更換，使用的相應(yīng)軟件就必須做出重大變動。

采購方要對付壟斷供應(yīng)商，有時還沒等動手就已產(chǎn)生挫敗感，因為力量的天平明顯偏向供應(yīng)商。盡管表面上看來，采購方可能無計可施，但“自古無絕路”，采購方仍可以找到一些行之有效的反壟斷措施。

（1）全球采購

當采購方得到許多商家的競價時，采購方可以深信數(shù)字“3”的神奇魔力。不管能實際供貨的有幾家，比如有50家供應(yīng)商，采購方只管要求3家報價，采購方準有把握找到最佳供應(yīng)商。全球采購?fù)梢源蚱乒?yīng)商的壟斷行為。

（2）再找一家供應(yīng)商

獨家供應(yīng)有兩種情況：一為Single Source，即供貨商不止一家，但僅向其中一家采購；另一種為Sole Source，即僅此一家別無其他供應(yīng)商。通常Single Source多半是買方造成的，譬如企業(yè)將原來許多家供貨商削減到只剩下最佳的一家；Sole Source則是賣方造成的，譬如獨占性產(chǎn)品的供應(yīng)者或獨家代理商等。

在Single Source的情況下，只要“化整為零”，變成多家供應(yīng)（Multiple Sources），造成賣方的競爭，賣方自然不會任意抬高價格，另找一家供應(yīng)商是值得的。西門子公司的一項重要的采購政策就是：除非技術(shù)上不可能，每個產(chǎn)品會由兩個或更多供應(yīng)商供貨，規(guī)避供應(yīng)風險，保持供應(yīng)商之間的良性競爭。

在Sole Source的情況下，破解之道在于開發(fā)新來源，包括新的供貨商或替代品。當然這并非一蹴而就，必須假以時日。因此，在短期內(nèi)必須“忍”，即保持低姿態(tài)，不主動找供貨商洽談價格，避免賣方借機漲價。

另外，在Sole Source情況下，由于市場信息缺乏，討價還價的結(jié)果是買方依然吃虧；此時，若能與供貨商建立良好的人際關(guān)系，簽訂長期合約，也可以避免買方在缺貨時必須支付很高的現(xiàn)貨價（Spot Price）。

（3）增強相互依賴性

多給供應(yīng)商一點業(yè)務(wù)，這樣就提高了供應(yīng)商對采購方的依賴性。

（4）更好地掌握信息

要清楚了解供應(yīng)商對采購方的依賴程度。例如，有家公司所需要的元件只有一家貨源，但他發(fā)現(xiàn)自己在供應(yīng)商僅有的三家客戶中是采購量最大的一家，供應(yīng)商離不開這家公司，結(jié)果在要求降價時供應(yīng)商做出了相當大的讓步。

（5）利用供應(yīng)商的壟斷形象

一些供應(yīng)商為自己所處的壟斷地位而惴惴不安。在受到指責時，他們都會極力辯白，即使稍微有一點不利于他們壟斷現(xiàn)象的宣傳暗示也會讓他們坐臥不寧。

（6）注意業(yè)務(wù)經(jīng)營的總成本

當供應(yīng)商知道采購方?jīng)]有其他貨源，可能會咬定一個價，但采購方可以說服供應(yīng)商在其他非價格條件上做出讓步。采購方應(yīng)注意交易中的每個環(huán)節(jié)，并全都加以利用?？偝杀局械拿總€因素都可能使采購方節(jié)約成本，而且結(jié)果往往令采購方大吃一驚。以下是一些潛在的節(jié)約成本機會。

①送貨。洽談適合采購方的送貨數(shù)量和次數(shù)，可以降低倉儲和貨運成本。

②延長保修期。保修期不要從發(fā)貨日期開始計算，而從首次使用產(chǎn)品的時間算起。采購方始終可以持這種觀點，即既然產(chǎn)品質(zhì)量不錯，從真正使用產(chǎn)品的時間起計保修期，又有何不可？

③付款條件。只要放寬正常的付款條件，都會帶來節(jié)約。立即付款則給予折扣，也是一種可行的方式。

（7）讓最終客戶參與

如果采購方能與最終用戶合作并給予他們信息，擺脫壟斷供應(yīng)商的機會也會隨之而來。例如，工程師往往只認準一個商標，因為他們不了解其他選擇，向他們解釋只有一家貨源的難處，他們往往就可以讓采購方采購截然不同的元件。

（8）一次性采購

如果采購方預(yù)計所采購產(chǎn)品的價格可能要上漲時，這種做法方可行。根據(jù)相關(guān)的支出和庫存成本，權(quán)衡一下將來價格上漲的幅度，與營銷部門緊密合作，獲得準確的需求數(shù)量后，就進行一次性采購。

（9）協(xié)商長期合同

長期需要某種產(chǎn)品時，可以考慮訂立長期合同。一定要保證持續(xù)供應(yīng)和價格的控制，采取措施預(yù)先確定產(chǎn)品的最大需求量及需求增加的時機。

（10）與其他用戶聯(lián)手

與其他具有同樣產(chǎn)品需求的公司聯(lián)合采購，由一方代表所有用戶采購會惠及各方。只有那些產(chǎn)出不高、效率低下的獨家供應(yīng)商，才是采購方應(yīng)該痛下殺手的對象。

（11）未雨綢繆，化解壟斷

如果采購方的供應(yīng)商在市場上享有壟斷地位，仗勢壓人，而采購方又不具備有效的手段與其討價還價，最終結(jié)果勢必是采購方在無奈中俯首稱臣。輕則接受對方苛刻的價格和信用條款，重則自己的競爭策略備受掣肘，錯失商機。其實，明智的企業(yè)主管完全可以未雨綢繆，化解供應(yīng)商的壟斷力量。

①虛實相間的采購策略?？梢钥紤]通過一些策略性的舉措，向壟斷的供貨商傳遞信息，使他意識到似乎采購方可以從別的渠道獲取商品。如采購方可以和海外廠商聯(lián)系，扶植弱小的供貨商使其能與壟斷的供貨商一爭高低，或促成外商在壟斷廠商的領(lǐng)域投資。注意，在這里重要的是使壟斷的供貨商注意到采購方的舉措，從而在施加壟斷力量時有所顧忌；而此類舉措的力度則可隨機應(yīng)變。

②多層接觸，培養(yǎng)代言人。必須和供應(yīng)商決策鏈的各個層次加強接觸，包括它的高層主管及生產(chǎn)、質(zhì)量管理和財務(wù)等職能部門，這樣可以掌握供應(yīng)商更為全面的信息；同時，由于采購方享有直達其最高層的溝通管道，供應(yīng)商的直接決策人以勢壓人多多少少會有所收斂。

在此重要的一點是：壟斷供應(yīng)商由于其獨特的壟斷地位，輕而易舉地就能在市場上呼風喚雨，所以一般在內(nèi)部溝通上不會盡力；而一旦采購方掌握供應(yīng)商較為完備的信息，在談判和催貨時便能游刃有余；另外，通過人際關(guān)系的打通和企業(yè)形象的滲透，可以在供應(yīng)商內(nèi)部培養(yǎng)對采購方深懷好感的“代言人”，無意識中為采購方的利益游說，使采購方增加進退空間。

③營建一流的專業(yè)采購隊伍。要想不為供應(yīng)商的壟斷力量所傷，必須委用富有才干的專業(yè)人士擔當采購重任。若是像一般企業(yè)任用平庸之才主管采購，則采購方勢必成為壟斷供應(yīng)商的刀下魚肉。

本章小結(jié)

供應(yīng)商管理是采購管理非常重要的一環(huán)，包括：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃建立供應(yīng)商開發(fā)計劃，對老的供應(yīng)商進行例行考評，尋找新的供應(yīng)商，對其進行評估、試運行，追蹤考評然后決定是否進行長期合作建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。企業(yè)應(yīng)該建立系統(tǒng)的供應(yīng)商評估和績效考核體系。

供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為現(xiàn)代物流管理的主流，而供應(yīng)商管理也是供應(yīng)鏈管理重要的一環(huán)，良好的供應(yīng)商管理可以增強企業(yè)競爭力。

復(fù)習思考題

1.企業(yè)如何確定所需供應(yīng)商的范圍？

2.你認為尋找供應(yīng)商的辦法有哪些？

3.波導手機供應(yīng)商的選擇給了你怎樣的啟示？請評價其供應(yīng)商選擇的利弊！

案例　國美電器采購管理案例分析

1）現(xiàn)狀簡介

①國美剛成立，采購方式很簡單，就是賣多少貨進多少貨，斷貨現(xiàn)象時常發(fā)生，經(jīng)常用店里擺著的空包裝箱充當產(chǎn)品。采購也全是靠人力進行的，員工填單，領(lǐng)導審批，煩瑣的環(huán)節(jié)，不確定的流程，員工出錯率高，速度和質(zhì)量無法保證，采購議價能力低，成本高。

②收購永樂后，供應(yīng)商的數(shù)量過多而供應(yīng)實力參差不齊，采購重復(fù)，物流路線交叉過多。供應(yīng)商管理不完善，與大供應(yīng)商沒有建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。

③營業(yè)員收款、驗貨以什么樣的規(guī)范操作能更方便顧客和有利于商品的流通；在制訂進貨政策上，進什么樣的貨，怎么進，進多少；供貨商的價格、促銷、服務(wù)、售后政策如何；在庫存商品的管理上，安全存量是多少；商品為什么滯銷，如何脫離滯銷；根據(jù)銷售商品的流向和趨勢，物流部門如何協(xié)調(diào)廣宣部、企劃部、業(yè)務(wù)部等不同的部門進行運作。

④為了保持低價的經(jīng)營理念和較高顧客的滿意度，國美電器必須降低門店的運營成本和產(chǎn)品價格，這要求國美不斷地降低采購成本但又不至于影響到供應(yīng)商的關(guān)系。

2）問題綜述

國美的快速發(fā)展帶來以下問題：

（1）收購永樂等區(qū)域零售商后，對外缺少統(tǒng)一形象

（2）傳統(tǒng)的采購成本過高

（3）重復(fù)采購現(xiàn)象普遍

（4）由于地區(qū)的局限，采購人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商

（5）缺乏統(tǒng)一的采購流程和采購規(guī)范化

（6）供應(yīng)商的數(shù)量多，實力參差不齊，難以管理

（7）缺乏跟供應(yīng)商有效的信息共享

（8）零售商的競爭日益白熱化，供銷模式的改革大勢所趨

（9）隨著公司的急劇擴張發(fā)展，其采購系統(tǒng)也越來越復(fù)雜

3）可供選擇的改進方案

對案例可采用以下方案：

（1）集中采購

（2）統(tǒng)一采購

（3）電子采購

（4）實現(xiàn)ERP系統(tǒng)

（5）創(chuàng)建自己的供銷模式

4）本案例采用方案

經(jīng)過考慮，國美決定綜合運用集中采購、統(tǒng)一采購和電子采購等采購方式，實施ERP系統(tǒng)，建立物流信息系統(tǒng)和創(chuàng)建自己的供銷模式以降低采購成本。

5）案例介紹及分析

在深入分析采購換屆后，國美隨即開始變革行動。國美從供應(yīng)商優(yōu)化、實現(xiàn)ERP系統(tǒng)、創(chuàng)建自己的供銷模式、建議物流信息系統(tǒng)等幾個方面著手實現(xiàn)采購成本壓縮。

（1）供應(yīng)商優(yōu)化

國美經(jīng)過這么多年的發(fā)展，供應(yīng)商的數(shù)量日益增加，再加上收購永樂、大中等地區(qū)性零售商，供應(yīng)商的數(shù)量過多而復(fù)雜，并且供應(yīng)能力參差不齊，加大了國美對供應(yīng)商的管理難度。國美專門設(shè)置了供應(yīng)商考核小組，對供應(yīng)商進行考核，淘汰了一部分實力不足的供應(yīng)商，而與實力較強的供應(yīng)商建議長期合作，確保了供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量和速度。同時國美將供應(yīng)商分為大、中、小三個等級，每個等級實行不同的管理和采購系統(tǒng)。

（2）實現(xiàn)ERP系統(tǒng)

ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源計劃的簡稱，目的為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理。國美的膨脹發(fā)展后，對供應(yīng)商的供貨的反應(yīng)速度和庫存的控制要求進一步加強，尤其是物流成本的控制。而實現(xiàn)ERP系統(tǒng)對接之后，供應(yīng)商和國美都有機會降低交易成本，而供應(yīng)商將更為依賴國美系統(tǒng)所提供的各種數(shù)據(jù)資料。這可能形成一種更為“緊密”的零供關(guān)系。實現(xiàn)ERP管理的直接效果是，國美和其合作供應(yīng)商可以使用電子訂單來下單、確認銷售以及發(fā)貨計劃等，整個過程全部由系統(tǒng)完成，不需要人工干預(yù)，從而提高了效率。

而對接的理想狀態(tài)，是國美和供應(yīng)商不僅能利用系統(tǒng)處理訂單，而且還可以互相了解對方的庫存情況，以及通過系統(tǒng)進行財務(wù)結(jié)算。

（3）創(chuàng)建自己的供銷模式

向生產(chǎn)商訂的貨越多，拿到的價格就越便宜，向消費者推出的售價越低，來買貨的消費者就越多，需要向生產(chǎn)商訂的貨就越多。供銷商層層加價轉(zhuǎn)給下一層零售商，是司空見慣的商業(yè)現(xiàn)象。而國美企業(yè)要想發(fā)展，必須建立自己的供銷模式，擺脫中間商的環(huán)節(jié)，直接與生產(chǎn)商貿(mào)易，把市場營銷主動權(quán)控制在自己手中。為此，國美經(jīng)過慎重思考和精心論證決定以承諾銷量取代代銷形式。他們與多家生產(chǎn)廠家達成協(xié)議，廠家給國美優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格，而國美則承擔經(jīng)銷的責任而且必須保證生產(chǎn)廠家鏟平相當大的銷售量。承諾銷量的風險極高，但國美變壓力為動力。他們將廠家的價格優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為自身銷售商的優(yōu)勢，以較低價格占領(lǐng)了市場，銷路暢通，與生產(chǎn)商的合作關(guān)系更為密切，采購的產(chǎn)品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。

（4）建立物流信息系統(tǒng)

采購活動離不開物流活動，以前以批發(fā)商為主的銷售商，以大批量、小批次為主，而現(xiàn)在的零售商要求多樣化，一般是小批量、多批次為主，這對國美物流服務(wù)的要求也越來越高。

國美自主開發(fā)的信息系統(tǒng)實現(xiàn)實時采購管理，國美每銷售一件商品，所有相關(guān)方面的庫存就會自動消減，在門店可以實時了解到每項貨品的庫存量，根據(jù)庫存銷售，實時進行采購補充庫存，避免缺貨造成損失和過多擠壓產(chǎn)品使庫存成本過高。物流信息系統(tǒng)中的車輛管理和過程管理使每個車輛的配送裝貨效率能達到最優(yōu)，降低采購物流成本。

6）實施新采購方案的成本效益分析

在本案例中，采用新的采購方案帶來的改進效果表現(xiàn)為以下幾個方面。

（1）采購成本明顯降低

當“集中采購和統(tǒng)一采購”系統(tǒng)在國美實施后，其采購成本大大降低。首先集中大批量采購，議價能力大大提升，供應(yīng)商唯恐失去國美這么一個大客戶，所以國美拿到的價格低于其他零售商的價格。統(tǒng)一采購使國美和旗下的永樂等區(qū)域零售商綁定在一起，采購統(tǒng)一性使國美和永樂的采購成本都降低，同時又避免重復(fù)采購，又可以優(yōu)化采購的物流路線，降低了整個采購鏈的成本。

（2）采購的物流成本明顯降低

當建立物流信息系統(tǒng)后，采購過程中的物流成本明顯降低，這得益于物流信息系統(tǒng)對采購路線的優(yōu)化和對庫存的管理，減少了無效的采購次數(shù)和保持穩(wěn)定的庫存成本。從而降低了整個采購鏈的成本。

（3）采購效率大大提高

在優(yōu)化供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，基于電子采購的實施，國美公司降低了采購的復(fù)雜程度，采購訂單的處理時間已經(jīng)降低到1天，合同的平均長度減少了5頁，內(nèi)部的員工滿意度提升了50%，“獨立采購”也減少到8%。電子采購在國美電器內(nèi)部產(chǎn)生了效率的飛躍。

（4）供應(yīng)商的滿意度提高

采用了ERP系統(tǒng)后，供應(yīng)商最大的感受之一是更容易與國美做生意。統(tǒng)一的流程，標準的單據(jù)意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關(guān)系，這一點對采購尤為重要。從電子采購系統(tǒng)推廣角度而言，供應(yīng)商更歡迎通過簡便快捷的網(wǎng)絡(luò)方式與國美進行商業(yè)往來，與國美一起分享電子商務(wù)的優(yōu)越性，從而達到共同降低成本、共同增強競爭力的雙贏戰(zhàn)略效果。

（5）供應(yīng)商逐漸從中間商過渡到生產(chǎn)商

國美建立自己的供銷模式，擺脫中間商的環(huán)節(jié)，直接與生產(chǎn)商合作，從根本上降低了采購成本。同時，國美以承諾銷量取代代銷形式，與多家生產(chǎn)廠家達成協(xié)議取得更多的優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格，并且將廠家的價格優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為自身銷售商的優(yōu)勢，以較低價格占領(lǐng)了市場。銷路暢通，與生產(chǎn)商的合作關(guān)系更為密切，采購的產(chǎn)品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。