在績效管理的過程中，管人理事不是重點(diǎn)，重點(diǎn)在于引領(lǐng)教導(dǎo)，即領(lǐng)導(dǎo)者通過一些管理手段，讓員工認(rèn)知崗位的重要性以及個人存在的價值、本人優(yōu)缺點(diǎn)，以幫助員工不斷提升。我們可以從以下幾方面作轉(zhuǎn)變：

（1）主管領(lǐng)導(dǎo)從“打分者”到“教練”

教練與一般管理者是有著本質(zhì)區(qū)別的，教練要能夠自省自身行為，并且勇于承認(rèn)自己的錯誤及不足；教練要以身作則，時時刻刻為員工的行為做榜樣；教練要舍得傳授，將自己的所學(xué)、所知、所得無條件地傳授給學(xué)員；教練要勇于將優(yōu)秀的下屬推出，在更高管理者面前展示，而不是壓制下屬?？偨?jīng)理要善于幫助主管領(lǐng)導(dǎo)成為教練，從而向更貼近人力資源的戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)換以及成為業(yè)務(wù)伙伴。

（2）從“僅關(guān)注崗位目標(biāo)”到“更關(guān)注公司戰(zhàn)略”

過去，企業(yè)在管理過程中往往忽略了員工發(fā)展、創(chuàng)新流程、客戶等軟性指標(biāo)，于是似乎營銷部門的指標(biāo)設(shè)置更加簡單且與公司的財務(wù)指標(biāo)相一致，而非營銷部門在設(shè)定指標(biāo)的時候則非常困難。這是為什么呢？其源頭還是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)中沒有非營銷部門的指標(biāo)項(xiàng)。那么如何通過企業(yè)僅有的營銷指標(biāo)戰(zhàn)略找出各部門的指標(biāo)，以真正達(dá)成企業(yè)運(yùn)營的需求呢？其實(shí)這很容易，只要學(xué)會提問，沒有什么了解不到或者做不到的事。通過不斷地問，能使公司的戰(zhàn)略更清晰全面，指標(biāo)更具有戰(zhàn)略指向性。

（3）面談從“評價式”到“引導(dǎo)式”

績效管理的第二階段，更強(qiáng)調(diào)在評價的過程中主管領(lǐng)導(dǎo)是打分者。即使加入了績效面談的過程，但面談更傾向于主管領(lǐng)導(dǎo)對于員工的評價的陳述，而忽略了績效管理的核心目的以及成年人的思維習(xí)慣。績效管理的根本目的是明確績效目標(biāo)，修正員工行為，促進(jìn)績效目標(biāo)的達(dá)成。而成年人的思維習(xí)慣是不愿意聽別人的講述大道理，而強(qiáng)調(diào)自省與“悟”。

（4）從“僅關(guān)注結(jié)果”到“更關(guān)注過程”

績效管理更注重績效達(dá)成的結(jié)果，也就是從平衡計(jì)分卡的角度來講，更關(guān)注財務(wù)指標(biāo)而忽略了過程性指標(biāo)，殊不知結(jié)果性指標(biāo)是不可管理的，當(dāng)結(jié)果形成時，已成為定局。而過程性指標(biāo)可以管理，如員工發(fā)展、流程與創(chuàng)新、客戶忠誠度等，這些指標(biāo)可以干預(yù)，可以管理，可以測量，而且它們直接影響到結(jié)果性指標(biāo)。

這也就是為什么很多企業(yè)對于員工的管理采用周計(jì)劃的管理模式，甚至為日計(jì)劃的原因，其過程是既督促員工，又不斷修正員工行為的過程，易于讓員工達(dá)成目標(biāo)，產(chǎn)生成就感。

因此，在績效面談的過程中，無論是總經(jīng)理還是人力資源管理者，都不要過多地評述，而應(yīng)以提問的方式引導(dǎo)員工主動思考，以事實(shí)為依據(jù)，讓員工自我認(rèn)知自己的優(yōu)勢、劣勢以及待改進(jìn)方面，激起員工主動改善的意愿。