某公司的績效考核方案實施不久，人力資源部就開始接到部門經(jīng)理的投訴和質(zhì)疑：以前沒有這些績效指標也一樣工作，有績效指標反而多了很多麻煩事兒，管理應該簡單化，現(xiàn)在卻越來越復雜。

人力資源部開始彷徨，請示總經(jīng)理怎么辦。總經(jīng)理認為新事物在剛開始實施時難免不習慣，于是開會強調(diào)績效考核的重要性，必須堅持做下去……得到總經(jīng)理指示之后人力資源部繼續(xù)推進，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：員工的績效考核基本都是滿分；一些評估表的評語內(nèi)容十分類似；部門經(jīng)理在績效考核中扮演了老好人；有些部門經(jīng)理認為績效考核的表格太煩瑣；員工對于績效考核的投訴增加，抱怨上司不公平，抱怨公司變相克扣工資，抱怨自己的激情被“烤煳”了……

緊接著，總經(jīng)理就聽到一些企業(yè)引入績效考核項目同樣失敗的案例，于是總經(jīng)理開始懷疑自己引入的項目是否正確……

我們來分析一下這個案例：

第一，績效考核常常因為沒有鎖定績效，指標的界定不是陷入細節(jié)，就是無法量化，如此的績效考核往往忽略了終極成果，高分低業(yè)績、低分出業(yè)績的怪誕局面頻頻出現(xiàn)。

第二，績效考核必須在經(jīng)營管理數(shù)據(jù)的佐證下才能獲得歸集統(tǒng)計分析的資格，在此基礎之上獲取的數(shù)據(jù)，才可能客觀評估績效的水平。

第三，年度預算各個業(yè)務主管若不能共商共議，就必然陷入各自為政乃至各自為戰(zhàn)的局面。因銷售不對回款承諾，財務無法預測資金流量，資金流量無法預測，公司自然無法承諾各個領域的開銷權限，如此，公司的分權授權就會受到影響，從而導致“一支筆”現(xiàn)象的產(chǎn)生。

第四，績效考核若沒有年度預算作牽引，經(jīng)營計劃作杠桿，行動計劃作基礎，績效就失去了標桿，考核的尺度必然失去公正性，團隊便會以“計劃不如變化快”為借口逃避或拒絕編制行動計劃，而沒有計劃就等于正在“計劃失敗”。

所以，績效考核是一件很復雜的事情，不是一套指標、一本制度可以簡而概之的“小菜”，由績效考核所牽引出來的一定是管理的“滿漢全席”。