——史玉柱對當(dāng)年自己那個瘋狂勁頭是這樣描述的:頭腦發(fā)熱，同時涉足了十多個行業(yè)，結(jié)果全失敗了。

從1995年開始，巨人集團(tuán)同時在全國上百家報紙打整版的廣告，一次性推出保健品、電腦和藥品三大系列將近30種產(chǎn)品。而其中主要產(chǎn)品以保健品為主，一次性推出包括減肥、健腦、醒目、強(qiáng)腎、開胃等在內(nèi)的12個品種。半個月內(nèi)，市場上的訂貨量超過了15億元。半年時間不到，巨人集團(tuán)的子公司從原來的幾十家發(fā)展到三百多家。

1996年初，史玉柱開始了營銷減肥產(chǎn)品的“巨不肥會戰(zhàn)”，以“請人民作證”的口號，再一次在全國掀起了購買保健品的熱潮。

如此迅速猖狂的多元化發(fā)展，同時也就預(yù)示著史玉柱的失敗。史玉柱對當(dāng)年自己那個瘋狂勁頭是這樣描述的:頭腦發(fā)熱，同時涉足了十多個行業(yè)，結(jié)果全失敗了。例如，當(dāng)時做的腦黃金、巨能鈣，以及治療心臟病的新藥，還有老本行——計算機(jī)軟件、計算機(jī)硬件。記得那個時候做傳銷不是違法的，我們就成立了一個傳銷研究部，可是人員剛剛培養(yǎng)好，國家就說傳銷不合法了，最后那批人就解散了?？梢娔菚r候的史玉柱有多大的野心。

如今，回顧當(dāng)年史玉柱的行為與希臘神話中的少年伊卡洛斯非常相似。伊卡洛斯的父親伊德勒斯是一位心靈手巧的工匠，他利用島上的蠟燭，制作出了兩副輕盈的翅膀，一副給自己，一副給伊卡洛斯，希望可以憑借翅膀逃脫被囚禁的厄運。在伊卡洛斯起飛前，他父親千叮嚀萬囑咐，警告他翅膀是用蠟做的，遇熱會熔化，因此決不能飛到太高的地方，要遠(yuǎn)離陽光，避免羽翼因為高溫而融化。

雖然伊卡洛斯聽明白了父親的叮囑，但是，起飛之后，他的心立刻被好奇與狂喜所占據(jù)，將父親的告誡拋于腦后，于是越飛越高。終于，他感覺到那雙翅膀像淚水一樣一點一點地融化掉落，在陽光中飛散而去。伊卡洛斯的身體隨之下落，掉入大海中。

多年前，原步步高總經(jīng)理段永平就曾經(jīng)對史玉柱說過:做企業(yè)就好比是高臺跳水，動作越少越安全。然而，當(dāng)時的史玉柱正在多元化戰(zhàn)略的猛沖之中:做軟件、做保健品、做房地產(chǎn)、做服裝，根本沒有領(lǐng)悟當(dāng)時段永平話里的含義。而在摔了一跤之后，史玉柱才猛然醒悟。

在中國眾多的企業(yè)當(dāng)中，搞多元化的發(fā)展模式除了復(fù)星公司以外，很少有成功的例子，絕大多數(shù)以失敗告終。史玉柱說:中國企業(yè)家10年前做一個企業(yè)，管理一個企業(yè)最大的問題就是發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，把握機(jī)遇。而隨著這10年來經(jīng)濟(jì)、法制的日益規(guī)范，使得各行業(yè)之間的競爭進(jìn)入了白熱化階段，所以現(xiàn)在企業(yè)家所面臨的挑戰(zhàn)是否可以拒絕眼前巨大的誘惑，管理好、運營好自己的企業(yè)。以前各行業(yè)之間的競爭是很少的，你什么也不懂，但只要你進(jìn)入了別人沒進(jìn)過的行業(yè)，你就極容易賺到錢。如今競爭激烈了，需要很強(qiáng)的專業(yè)知識。而許多民營企業(yè)仍然沿用著過去的知識，過去的管理方式。企業(yè)必須要講究管理的專業(yè)化，專業(yè)化不僅對中國企業(yè)適用，也是全球各個行業(yè)的發(fā)展趨勢。

對于巨人的失敗，史玉柱認(rèn)識到當(dāng)時的做法是違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律的，正是所謂的“多元化經(jīng)驗”害了自己。

比如“巨人漢卡”，他在一次訪談節(jié)目上說:“當(dāng)時‘巨人漢卡’確實非常的成功，產(chǎn)品質(zhì)量好，銷售額也很大，利潤非?？捎^，在同行業(yè)之中算得上是龍頭企業(yè)了。但是很快我們就認(rèn)為自己做什么都可以成功，所以我們?nèi)ジ惴康禺a(chǎn)，搞了保健品，保健品腦黃金得到了成功，但是腦黃金一成功，我們馬上開發(fā)了很多的保健品。然后又推出了很多的軟件，又做了服裝。”

另外，與史玉柱同期，都在保健品行業(yè)，同樣崛起非常迅速的“太陽神”，也是因為受到了多種投資的誘惑，進(jìn)行多元化擴(kuò)張最后走向了覆滅。

1987年底，太陽神的前身黃江保健品廠在廣東東莞正式掛牌。至1988年初，生物腱技術(shù)的持有人懷漢新辭去職務(wù)，投入“生物腱”，8月，黃江保健品廠廠名、商品名和商標(biāo)統(tǒng)一變更為“太陽神”，當(dāng)年就實現(xiàn)業(yè)務(wù)收入750萬元。1990年，銷售額直升至2.4億元。

一直以來，廣州太陽神公司主張的戰(zhàn)略都是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以經(jīng)營保健品為主，多元化發(fā)展為輔。但是，自1993年開始，太陽神企業(yè)就將自己的戰(zhàn)略調(diào)整為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展雙管齊下”，一年間涉足了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個行業(yè)，在山東、新疆、江西等地相繼組建了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司”進(jìn)行大規(guī)模的收購。

在短短兩年時間里，太陽神公司投入到這些項目的資金高達(dá)3.4億，然而，這些項目竟然沒有一個成功，3.4億元血本無歸。若太陽神的管理者善于洞悉變化，早在完成初期積累步入持續(xù)發(fā)展的時候，不盲目地認(rèn)為進(jìn)軍高科技領(lǐng)域就會獲得豐厚的回報，太陽神也不會走向滅亡。到1997年底，太陽神全年虧損額將近2億。

珠海巨人的失敗以及實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的慘敗都給了史玉柱一個極大的教訓(xùn)，那就是盲目的擴(kuò)張以及多元化的發(fā)展必然造成巨大的損失。史玉柱后來說:“中國民營企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)并不是找不到發(fā)展的機(jī)會，而是領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力、團(tuán)隊的精力以及企業(yè)的財力的綜合問題。現(xiàn)在各個行業(yè)的競爭都到了白熱化的地步，管理者只有管理好企業(yè)，集中精力，才能在市場的競爭中更具競爭優(yōu)勢?！?/p>