風險和決策

人們不可能準確地預(yù)見決策的后果，但有可能采取某些步驟來評估決策結(jié)果的可能范圍。這項工作大部分依賴于收集到的信息的數(shù)量和質(zhì)量以及信息被采用的過程。這項工作需要回答下列問題：

●在當前環(huán)境和預(yù)期的期限內(nèi)，什么工作是可能、很可能、完全可能完成的？

●哪些事情很可能出現(xiàn)問題，哪些事情有可能會出現(xiàn)問題？

案例

第一次世界大戰(zhàn)的大屠殺結(jié)束后，歐洲和北美的軍事精英決定了未來的戰(zhàn)爭應(yīng)是“不流血的空中打擊”，即軍事目標應(yīng)該被精確轟擊。平民不應(yīng)該被屠殺，不在作戰(zhàn)現(xiàn)場的軍隊也不應(yīng)該被殺。戰(zhàn)爭將被限制在目標范圍內(nèi)，有效而精確地摧毀關(guān)鍵戰(zhàn)略設(shè)施。據(jù)描述，這將會移除軍事活動中的所有風險因素。

1939年11月，這項政策第一次被運用到實踐中，很快就出現(xiàn)了難以運作的局面。由于對此策略所引起的風險未能做全面的認識、了解和理解，飛機駕駛員所面臨的風險根本沒有得到考慮；而且，還未發(fā)明可攜帶這種精確炸彈的必要技術(shù)（在21世紀早期仍是這種情況），但這并沒有阻止政府、軍事機構(gòu)、防御設(shè)備制造商為開發(fā)具備這種功能的軍火武器所做的努力。然而，應(yīng)當指出的是，這種功能的軍火武器在最近的戰(zhàn)場上得到了實際應(yīng)用（在1999年的巴爾干半島），但結(jié)果失敗了，其主要原因是未能處理好巴爾干半島天氣的不確定性。

資料來源：Channel 4，Great Military Blunders，2000.

●用決策樹的方法做出決策，首先要估計出長期內(nèi)每一活動發(fā)生的概率和結(jié)果（見圖8.4）。

（a）赴約

（b）建立一個新工廠

圖8.4　決策樹方法的例子

很明顯，所有決策都會伴隨著不確定性，一個小錯可能會有很深遠的影響。

結(jié)果，現(xiàn)在很多組織都在盡最大努力嘗試評估隱藏在特定決策中的風險因素。為了驗證和評估影響決策結(jié)果的因素，在做出決策之前，它們會借助廣泛的數(shù)據(jù)庫資源和雇用專業(yè)風險分析家。風險估計方法一般盡可能使用最好、中等、最差等詞匯來描述所造成的潛在結(jié)果。風險評估信息庫包括了外部因素的變化以及組織可控的內(nèi)部因素變化。

在風險管理方面，所有組織都盡力建立早期的預(yù)警系統(tǒng)。而且預(yù)警系統(tǒng)的有效性是指對市場、產(chǎn)品和服務(wù)狀況擁有完全和高質(zhì)量的信息，也包括要采取主動積極的步驟來評估勞動力市場的狀況、生產(chǎn)過程的效率以及社會主流的價值觀等。

為了避免和防范決策中的風險，現(xiàn)代管理中也盡量運用復(fù)雜的數(shù)學、統(tǒng)計和輔助計算機技術(shù)。然而，值得注意的是，這些僅僅是輔助管理者做出決策的工具，做出決策仍然要基于管理者的判斷、對形勢的評估和所收集到的信息。

由于大多數(shù)決策不得不在特定期限之內(nèi)做出，因此，有必要在基本信息的質(zhì)量和數(shù)量以及預(yù)設(shè)的期限之間保持一個平衡。當然，期限越長，越有能力收集信息。然而，實際上這經(jīng)常是不可能的。如果一個決定需要在短期內(nèi)做出，這就不得不依靠期限之內(nèi)所能收集到的信息來做出決策。

組織也需要有應(yīng)對危機和緊急決策的制度。這意味著當組織受到危機和緊急事件的威脅時，必須確保所有管理者有一個應(yīng)對危機的行動指南，而且危機和緊急事件絕不能成為進行主觀臆斷的借口。