5-4　新設(shè)立的“價格及采購總監(jiān)”職位

向日葵股份有限公司是一家大型批發(fā)公司，擁有5000多名員工，營業(yè)收入超過4．5億美元。該公司購買并向分布在美國和加拿大的獨立經(jīng)營的零售商批發(fā)咸味快餐食品和酒類。咸味快餐食品包括燕麥片、土豆片、乳酪卷、玉米餅片和花生米。這家公司把美國和加拿大的市場劃分成22個片區(qū)，每個片區(qū)擁有自己的中心倉庫、財務(wù)部、采購部和推銷機構(gòu)。向日葵公司既用全國性的商標，又用當(dāng)?shù)氐纳虡送其N商品，還有些貨品掛上了獨家經(jīng)銷的標簽。行業(yè)的競爭非常激烈，對酒類的需求正在減少。像寶潔公司和弗里托萊公司這些公司開發(fā)出了新型快餐食品，試圖從向日葵公司這樣的小競爭者手中奪取市場份額。向日葵公司總部鼓勵各地區(qū)公司自主經(jīng)營，因為各地的顧客有不同的口味和習(xí)俗。如美國東北部地區(qū)要消費相當(dāng)多的加拿大威士忌和美國波旁酒；而西部的人則喜歡相對較淡的酒，如伏特加、杜松子酒和糖酒；向西南部供應(yīng)的快餐食品，通常要再次調(diào)制，以適合墨西哥人的口味。

1985年初，向日葵公司開始運用財務(wù)報告系統(tǒng)，評估各片區(qū)經(jīng)營的銷售額、成本和利潤。高層管理吃驚地發(fā)現(xiàn)，各片區(qū)的利潤相差很大。到1985年底，這種差距是如此之大，促使管理部門決定有必要推行某種程度的標準化。他們認為，盈利高的片區(qū)有時推出的是質(zhì)量較差的商品，甚至是次品，以此來增加利潤。這種行為會損害公司的形象。其他片區(qū)有不少正面臨著為保持市場份額而展開殘酷的價格競爭。諸如弗里托萊公司、博登斯公司、納比斯科公司和寶潔公司，這些全國性批發(fā)商正憑借削價和推出新產(chǎn)品來努力提高市場占有率。

面對這一系列的問題，向日葵公司總裁斯蒂爾曼先生決定設(shè)立一個新職位來監(jiān)督片區(qū)的價格和采購工作。他從一競爭對手的財務(wù)部門聘來了威廉斯女士。她的新頭銜是“價格及采購總監(jiān)”，她向財務(wù)副總裁蘭格先生匯報工作。蘭格給了她很大的工作自主權(quán)，并支持她建立一些必不可少的規(guī)則和程序。她還得到支持去收集各地的信息?？偛肯?2個片區(qū)的經(jīng)理發(fā)送了正式函件，將威廉斯的任命通告到各地。各公司中心倉庫的公告欄內(nèi)還張貼了該函件的副本，并在公司簡報上刊登了這一通告。

威廉斯任職3周以后，決定對各地的價格和采購工作實施標準化。首先，她要求各地的財務(wù)經(jīng)理在當(dāng)?shù)貎r格變化超出3%時向她做匯報。她還決定，所有簽訂的數(shù)額超過5000美元的各地采購合同都需送交她的辦公室審批（各地批發(fā)的商品項目中大約有60%由公司總部集中大量采購，其他40%是在當(dāng)?shù)夭少徍团l(fā)銷售的）。威廉斯認為，推行標準化的唯一途徑，就是使各地在價格或采購方面出現(xiàn)任何變化之前就通知總部。威廉斯同蘭格討論了擬議中的這些措施。在取得一致意見后，他們向總裁和董事會提交了正式建議?？偛门鷾柿诉@項方案。

鑒于公司即將進入購銷高峰季節(jié)，威廉斯想立即推行新的方案。她決定向各片區(qū)的財務(wù)和采購經(jīng)理發(fā)份傳真，將新的工作程序通知他們，并準備在4個月的時間內(nèi)在全公司所有的政策和程序手冊上介紹這些變動。

威廉斯讓蘭格看了傳真文草稿并征求他的意見。蘭格說發(fā)傳真是個好主意，但他擔(dān)心這恐怕還不夠，因為各地處理的交易數(shù)以百計，并已習(xí)慣了自作主張。蘭格建議威廉斯應(yīng)該去訪問一下各片區(qū)，同那里的經(jīng)理人員商討采購和價格策略。威廉斯拒絕了這一建議。她說這種旅行既費錢又花時間，在總部她要做的事太多，去跑這一趟是不可能的。聽了她的解釋后，蘭格又提議暫緩執(zhí)行這些程序，等3個月后召開公司年度會議時她同各片區(qū)經(jīng)理們親自見了面再說。威廉斯認為這樣一來拖的時間太長了，而且購銷旺季過后這些工作程序就沒多大意義了。她主張現(xiàn)在就需要推行這些程序。于是，第二天傳真就發(fā)了出去。

在隨后幾天里，有7個片區(qū)作了答復(fù)。這些經(jīng)理們說他們同意傳真上所說的，還說他們很樂意進行合作。

8個星期過去了，威廉斯還沒有接到一個片區(qū)報送的有關(guān)當(dāng)?shù)貎r格或采購情況變動的通知。有些訪問過各片區(qū)的高級管理人員向她暗示說，這些片區(qū)經(jīng)理們依舊按往年的習(xí)慣做法辦事。她打電話給一位片區(qū)經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)他根本不知道自己是誰，也從未聽說過有“價格及采購總監(jiān)”這么個職位。這位經(jīng)理還說：“由于沒得到從總部發(fā)來的其他指令，我們對實現(xiàn)利潤目標還很擔(dān)心呢！”威廉斯對于自己的職務(wù)及所提議進行的采購程序變動未能產(chǎn)生什么影響感到極為懊惱。她弄不清楚到底是各片區(qū)經(jīng)理們不愿采納她的建議呢，還是她本應(yīng)該聽從蘭格的建議去做一趟旅行，當(dāng)面把她的建議告訴這些經(jīng)理們。

思考題：

1．向日葵公司以前是運用何種控制方法來評價各片區(qū)的績效的？威廉斯試圖采用哪種控制方法使各地采購和財務(wù)經(jīng)理的行為發(fā)生改變？

2．書面的和面對面的溝通方式哪一種更適合于傳達價格和采購工作的程序？哪一種適合于新職位設(shè)立的通告？

3．蘭格副總裁建議威廉斯出去會面各片區(qū)的經(jīng)理們，這一主張是否有其合理性？為什么？