三、企業(yè)的組織保障

心理學(xué)領(lǐng)域的研究已經(jīng)證實(shí)人的智商只用了其原有量的極小的一部分——用的比較好的也只是用到了20%左右，所以基本上我們也可以說人的潛在能力只發(fā)揮了極小的一部分。阻礙人們發(fā)揮其潛能的障礙有很多，其中一個(gè)重要障礙就是沒有發(fā)揮其潛能的外在條件，我們經(jīng)常聽到的一句話就是“讓他行，他就行，不讓他行，他就不行。”那么怎么“讓他行”？又怎么“不讓他行”？“讓他行”就是給他條件，給他權(quán)力，把他放到適當(dāng)?shù)奈恢蒙稀！安蛔屗小本褪遣唤o他條件、不給他權(quán)力、不把他放到適當(dāng)?shù)奈恢蒙?。?chuàng)意的實(shí)施與消失就是其中一種“行”與“不行”。蓋勒斯·摩根（Gareth Morgan）認(rèn)為企業(yè)中扼殺創(chuàng)意有13種途徑：

（1）總是假裝自己比自己的員工懂得多；

（2）設(shè)計(jì)一切程序控制員工行為；

（3）每天檢查員工的工作進(jìn)展；

（4）確保受過專業(yè)教育的員工長期做技工所做的工作；

（5）在商務(wù)決策人員與技術(shù)人員之間設(shè)置盡可能大的障礙；

（6）除了宣布漲工資以外確保不與員工進(jìn)行個(gè)人之間的交談；

（7）盡可能使自己所負(fù)責(zé)的事只有自己才有發(fā)言權(quán)；

（8）對(duì)于創(chuàng)意說“好”，但什么也不做；

（9）經(jīng)常開會(huì)；

（10）對(duì)所有的創(chuàng)意都要求層層審批；

（11）嚴(yán)守規(guī)矩；

（12）顧慮花錢；

（13）創(chuàng)造“不是這兒發(fā)明的”氛圍。

這13種使創(chuàng)意滅失的途徑與企業(yè)的形態(tài)有非常密切的關(guān)系。根據(jù)各種企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特征和企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，摩根把各種企業(yè)歸為6種形態(tài)。

1．由首席執(zhí)行官控制的金字塔式組織形態(tài)（如圖4—7）

圖4—7　由首席執(zhí)行官控制的金字塔式組織形態(tài)

具有這種組織形態(tài)的企業(yè)具有嚴(yán)密的控制系統(tǒng)，系統(tǒng)的至高點(diǎn)是主要執(zhí)行官。這種企業(yè)編制全面的操作規(guī)則和程序文件，企業(yè)運(yùn)行嚴(yán)格按照這些規(guī)則和文件進(jìn)行。很少召集會(huì)議，因?yàn)闀?huì)議被看作是浪費(fèi)時(shí)間，而且?guī)缀跛械呐及l(fā)事件也都好像是意料之中的事情，企業(yè)在超穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)行。

2．由高管層管理的金字塔式組織形態(tài)（如圖4—8）

具有這種組織形態(tài)的企業(yè)認(rèn)識(shí)到事物不斷發(fā)展，環(huán)境不斷變化，新情況、新問題、新需求不斷產(chǎn)生，企業(yè)不可能列出所有的適當(dāng)應(yīng)對(duì)措施，所以企業(yè)的首席執(zhí)行官?zèng)Q定進(jìn)行集體管理，這個(gè)管理集體由首席執(zhí)行官本人和主要部門的頭兒組成，他們每周碰一次面。這個(gè)管理集體做所有的決策，解決通過正常渠道解決不了的問題。各部門的頭兒嚴(yán)守自己的職責(zé)和權(quán)限。各部門的管理風(fēng)格各具特色，有的是頭兒的個(gè)人風(fēng)格的再現(xiàn)，有的是業(yè)務(wù)特點(diǎn)的外現(xiàn)，有的是非常專斷，有的則相當(dāng)民主。

圖4—8　由高管層管理的金字塔式組織形態(tài)

3．具有跨部門項(xiàng)目組和跨部門特別工作組的金字塔式組織形態(tài)（如圖4—9）

圖4—9　具有跨部門項(xiàng)目組和跨部門特別工作組的金字塔式組織形態(tài)

具有這種組織形態(tài)的企業(yè)明白高管層這個(gè)集體也處理不了所有需要考慮的部門間相互影響的問題，于是創(chuàng)立了不少包含不同部門基層人員的項(xiàng)目組和特別工作組，但是部門結(jié)構(gòu)和組織層級(jí)的意識(shí)依然很強(qiáng)。項(xiàng)目組和特別工作組的成員主要還是忠實(shí)于其部門的頭兒而不把自己歸屬于其所在的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄兠靼咨w問題還主要是部門內(nèi)的問題。開會(huì)時(shí)，他們把自己看作是部門的代表在出席會(huì)議。他們總是從部門的角度來考慮問題，而且總是把所發(fā)生的事匯報(bào)給自己部門的頭兒。到真正出現(xiàn)了問題的時(shí)候，他們通常會(huì)代表部門去向企業(yè)的高層管理集體尋求解決問題的辦法。所以，項(xiàng)目組和特別工作組的負(fù)責(zé)人感到自己沒有什么權(quán)威，也很難激起小組成員對(duì)所交付的事情的責(zé)任心和前進(jìn)的動(dòng)力。這種企業(yè)看起來好像具有矩陣式組織形態(tài)或以項(xiàng)目組為中心的組織形態(tài)，但實(shí)際上卻還屬于金字塔式的組織形態(tài)，信息的傳遞是自下而上的，決策的傳達(dá)是自上而下的。

4．矩陣式組織形態(tài)（如圖4—10）

圖4—10　矩陣式組織形態(tài)

具有這種組織形態(tài)的企業(yè)差不多平等看待各職能部門，如財(cái)務(wù)部、行政部、市場開發(fā)部、銷售部、生產(chǎn)部、研發(fā)部，也差不多同樣重視各種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。于是，因產(chǎn)品和業(yè)務(wù)需要而組織起來的由跨部門的人員組成的項(xiàng)目組的成員不得不從兩個(gè)角度考慮問題：一個(gè)角度是職能部門的角度，另一個(gè)角度是終端產(chǎn)品的角度。在理想的條件下，這種雙角度考慮問題的機(jī)制使各種項(xiàng)目組能夠把業(yè)務(wù)技術(shù)與資源融合起來滿足企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的要求和項(xiàng)目的主要任務(wù)的需要——如為特定市場、特定地域改進(jìn)產(chǎn)品的需要。

5．以項(xiàng)目組為中心的組織形態(tài)（如圖4—11）

圖4—11　以項(xiàng)目組為中心的組織形態(tài)

具有這種組織形態(tài)的企業(yè)主要是通過項(xiàng)目組進(jìn)行主要業(yè)務(wù)活動(dòng)的。名義上或者說形式上企業(yè)還擁有職能部門，但職能部門主要是起支持作用。主要專家屬于項(xiàng)目組，而且通過項(xiàng)目組貢獻(xiàn)自己的才智。這種企業(yè)認(rèn)為企業(yè)的將來在于項(xiàng)目組的靈活性與創(chuàng)新性，所以，只要不超出高層管理人員所設(shè)定的企業(yè)方向和企業(yè)價(jià)值取向，企業(yè)就盡力給項(xiàng)目組充分的自由。企業(yè)很像是個(gè)交織在一起相互作用、相互影響的網(wǎng)絡(luò)，而不像是具有層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織。項(xiàng)目組是很有威力、很活躍、很有激勵(lì)性的實(shí)體。企業(yè)中的歸屬關(guān)系是非正式的。企業(yè)中相互交流、相互啟迪很經(jīng)常、很普遍，特別是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與企業(yè)高層管理集體之間有著定期的交流。企業(yè)努力創(chuàng)造一種彼此欣賞的氛圍，努力促進(jìn)企業(yè)人員對(duì)本企業(yè)的本質(zhì)、特征及其宗旨的了解。企業(yè)倡導(dǎo)不斷地學(xué)習(xí)，倡導(dǎo)永遠(yuǎn)地創(chuàng)新——?jiǎng)?chuàng)新思維、創(chuàng)新思想、創(chuàng)新體制、創(chuàng)新過程。企業(yè)追逐成功。

6．松散組合起來的有機(jī)網(wǎng)絡(luò)式組織形態(tài)（如圖4—12）

圖4—12　松散組合起來的有機(jī)網(wǎng)絡(luò)式組織形態(tài)

具有這種組織形態(tài)的企業(yè)決定形成而且愿意保持一種松散地組合起來的網(wǎng)絡(luò)式的結(jié)構(gòu)。這種企業(yè)更多地采取轉(zhuǎn)包式的運(yùn)作模式，而不是雇傭大量的人。企業(yè)有一個(gè)管理人員核心，這個(gè)管理人員核心制定戰(zhàn)略方向、為企業(yè)運(yùn)作提供支持、保持企業(yè)網(wǎng)絡(luò)形態(tài)，但是它把主要業(yè)務(wù)活動(dòng)承包給其他個(gè)人或其他企業(yè)。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)執(zhí)行企業(yè)管理核心的“想法”，比如，一家時(shí)裝業(yè)的企業(yè)起了自己的名字，創(chuàng)立了自己的品牌，但它把市場調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、流通等承包了出去。在公眾的眼中，企業(yè)具有很清楚的形象，但實(shí)際上它是由當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品連結(jié)起來的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。隨著戰(zhàn)略和產(chǎn)品的變換，隨著企業(yè)核心的合作伙伴的變換，它可以每個(gè)月和每個(gè)月都不一樣。企業(yè)實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)——一個(gè)由戰(zhàn)略和經(jīng)營活動(dòng)組合起來的開放的系統(tǒng)，而不是一個(gè)具有明確的結(jié)構(gòu)和確定的范圍的實(shí)體。

顯而易見，這六種組織形態(tài)是一個(gè)連續(xù)的族群相，每一種形態(tài)都有其顯著的特征。那么，哪種組織形態(tài)的企業(yè)會(huì)扼殺創(chuàng)意？哪種組織形態(tài)的企業(yè)能保障創(chuàng)意轉(zhuǎn)換成現(xiàn)實(shí)存在呢？根據(jù)上面的13條，可能最能扼殺創(chuàng)意的是第一種形態(tài)，即由首席執(zhí)行官控制的金字塔式組織形態(tài)，最能保障創(chuàng)意實(shí)施的是第六種形態(tài)，即松散組合起來的有機(jī)網(wǎng)絡(luò)式組織形態(tài)。其中，最關(guān)鍵的因素是溝通方式和獲得資源的權(quán)力和效率。因此，要為創(chuàng)意的實(shí)施提供組織保障最起碼要使企業(yè)的組織能夠保證溝通渠道的暢通與資源配置的靈活高效。企業(yè)組織從第一種形態(tài)到第六種形態(tài)——甚至隨著實(shí)踐的發(fā)展再出現(xiàn)新的形態(tài)——有一種逐漸演進(jìn)的過程。盡管這種演進(jìn)不容易——從第一種演進(jìn)到第二種、第三種，甚至第四種還比較容易，而演進(jìn)到第五種、第六種則很不容易，它需要的是“革命”——但是在如今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的挑戰(zhàn)下，為了企業(yè)的生存與發(fā)展，再不容易也不得不進(jìn)行。如果需要“革命”，就只好“革命”，何況世界級(jí)管理大師湯姆·彼德斯早在1994年就發(fā)表了《管理革命》的宣言。彼德斯在《管理革命》（Management Revolution）中寫道：

“從1992年初開始，微軟公司的股市收益大增。這個(gè)當(dāng)時(shí)只有2億美元利潤的公司，竟超過了利潤達(dá)120億美元的通用汽車公司。你也就不會(huì)驚奇，為什么波音公司、柯達(dá)公司、電子計(jì)時(shí)設(shè)備公司、康柏公司、帝國化學(xué)工業(yè)公司、菲利浦公司、現(xiàn)代公司、大眾公司、波士奇公司等紛紛宣稱要重新‘革命’，恐怕真的要從白領(lǐng)中的白領(lǐng)開始了?！?/p>

“如果惠普公司擁有9000人的噴墨打印機(jī)業(yè)總部人員只有4位，而眾多的公司都是這樣飛速擴(kuò)展，你就不難相信美國最大的勞動(dòng)力公司有50萬人注冊(cè)。自1982年以來工人人數(shù)以25%的速度增長，而國家勞動(dòng)力需求增長率只有20%?，F(xiàn)在許多公司、企業(yè)以臨時(shí)雇傭方式發(fā)展，進(jìn)入了‘網(wǎng)絡(luò)’時(shí)代。這些公司靈活多變，應(yīng)時(shí)而動(dòng)?！?/p>