1.2.2　管理者的素質(zhì)

管理者的素質(zhì)是指管理者有效從事管理活動所應(yīng)具備的知識、能力與修養(yǎng)等。雖然不同層級的管理者和不同領(lǐng)域的管理者有不同的素質(zhì)要求，但是作為一般意義上的管理者而言，又有著一些共同的基本的素質(zhì)要求，這是由管理工作的內(nèi)在共同特性所決定的。不同層級和不同領(lǐng)域的管理工作雖然有不同的表現(xiàn)形式，但是仍有著作為管理工作的共同的特性。管理者的素質(zhì)就是建立在這一共同特性的基礎(chǔ)之上。那么作為一名管理者，應(yīng)該具備哪些素質(zhì)呢?作為一名合格的管理者應(yīng)該能夠做到有效地履行管理職能，明確管理者在管理工作中所應(yīng)該扮演的角色和掌握基本的管理技能。

圖1-2　管理者的領(lǐng)域分類^[8]

1.有效地履行管理職能

20世紀(jì)初，致力于創(chuàng)建一般管理理論的法國著名管理學(xué)家法約爾認(rèn)為，所有的管理者都履行著五種管理職能:計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制(即管理活動包含的五項要素)。法約爾的管理五職能說為人們科學(xué)地認(rèn)識管理工作奠定了基礎(chǔ)，也使人們相信對于所有的管理者而言，都要承擔(dān)著一些共同的管理職能，至于這些共同的管理職能到底包含哪些內(nèi)容，后人則有不同的看法，有提出六種職能的，有提出七種職能的，也有提出四種或者三種職能的。孔茨在其暢銷全球的管理學(xué)經(jīng)典教科書中，將管理職能概括為計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制。另一位管理學(xué)經(jīng)典教科書作者斯蒂芬·P.羅賓斯則將管理的五個職能精簡為四個:計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。無論是五職能說，還是四職能說，其本質(zhì)內(nèi)容都是一樣的，只不過是表述的不同而已。今天比較通用的是羅賓斯的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制四職能說(見圖1-3)。

圖1-3　管理職能圖^[9]

具體而言，計劃職能包含規(guī)定組織的目標(biāo)，制定組織的整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)組織的目標(biāo)，以及將計劃逐層展開，以便協(xié)調(diào)和將各種活動一體化。

組織職能是指管理者承擔(dān)著設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)。它包括決定組織要完成的任務(wù)是什么;誰去完成這些任務(wù);這些任務(wù)怎么分類組合;誰向誰報告;以及各種決策應(yīng)在哪一級上制定。

領(lǐng)導(dǎo)職能體現(xiàn)在管理者指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織成員的過程中。當(dāng)管理者激勵下屬，指導(dǎo)他們的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突時，他就是在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。

控制職能是管理者要履行的最后一個職能。為了保證事情按照既定的計劃進(jìn)行，管理者必須監(jiān)控組織的績效，必須將實際的表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較。如果出現(xiàn)了任何顯著的偏差，控制的任務(wù)就是使組織回到正確的軌道上來。這種監(jiān)控、比較和糾正的活動就是控制職能的含義。

既然所有的管理者都必須承擔(dān)計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，那么作為一名合格的管理者就應(yīng)該具備良好的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制能力，這應(yīng)是管理者必備的基本素質(zhì)。管理者合格與否很大程度上取決于上述四種管理職能的履行情況。

2.明確管理者的角色

根據(jù)亨利·明茨伯格(Henry Minzberg)的一項被廣為引用的研究，管理者在管理活動中扮演著10種角色，這10種角色可歸入三大類:人際角色、信息角色和決策角色，如圖1-4所示。

圖1-4　管理者的角色^[10]

(1)人際角色

人際角色直接來自于正式權(quán)力并且涉及基本的人際關(guān)系。管理者所扮演的三種人際角色是首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)人。

首腦。作為組織的首腦，每位管理者有責(zé)任主持一些儀式，比如接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進(jìn)午餐等。

領(lǐng)導(dǎo)者。由于管理者管理著組織，他就對該組織成員的工作負(fù)責(zé)，在這一點上就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的角色。這些行動有一些直接涉及領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，比如，在大多數(shù)組織中，管理者通常負(fù)責(zé)雇傭和培訓(xùn)職員。另外，也有一些行動是間接地行使領(lǐng)導(dǎo)者角色。比如，每位管理者必須激勵員工，以某種方式使他們的個人需求與組織目的達(dá)到和諧。在領(lǐng)導(dǎo)者的角色里，我們能最清楚地看到管理者的影響。正式的權(quán)力賦予了管理者強大的潛在影響力。

聯(lián)絡(luò)人。聯(lián)絡(luò)人角色指的是管理者同他所領(lǐng)導(dǎo)的組織以外的無數(shù)個人或團(tuán)體維持關(guān)系的重要網(wǎng)絡(luò)。通過對每種管理工作的研究發(fā)現(xiàn)，管理者花在同事和單位之外的其他人身上的時間與花在自己下屬身上的時間一樣多。這樣的聯(lián)絡(luò)通常都是通過參加外部的各種會議，參加各種公共活動和社會事業(yè)來實現(xiàn)的。實際上，聯(lián)絡(luò)角色是專門用于建立管理者自己的外部信息系統(tǒng)的——它是非正式的、私人的，但卻是有效的。

(2)信息角色

依靠與下屬和關(guān)系網(wǎng)的人際聯(lián)系，管理者成為組織的神經(jīng)中樞。他不可能知道每件事情，但卻肯定比任何下屬知道得多。作為領(lǐng)導(dǎo)，管理者有正式和簡單的途徑去接近他們的每一個下屬，他們比其他任何人都知道更多關(guān)于自己組織的事。另外，管理者的交往活動把他們暴露在外部信息面前，而他們的下屬通常缺乏接近這些信息的途徑。管理者進(jìn)行的很多聯(lián)系活動都是與其他具有同等地位的管理者之間的聯(lián)系，他們本身就是自己組織的神經(jīng)中樞。以這種方式，管理者逐步建立起強有力的信息資料庫。信息處理是管理者工作的關(guān)鍵部分。管理者所扮演的信息角色主要包括監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人三種。

監(jiān)控者。作為監(jiān)控者，管理者為了得到信息而不斷審視自己所處的環(huán)境。他們詢問聯(lián)系人和下屬，接收主動提供的信息(這些信息大多來自他的個人關(guān)系網(wǎng))。擔(dān)任監(jiān)控角色的管理者所收集的信息很多都是口頭形式的，通常是傳聞和流言。這些聯(lián)系使管理者在為組織收集軟信息上具有天然的優(yōu)勢。

傳播者。管理者必須分享并分配信息。組織內(nèi)部可能會需要這些通過管理者的外部個人聯(lián)系收集到的信息。在傳播者的角色中，管理者需要直接傳遞給下屬一些他們獨享的信息，因為下屬沒有途徑接觸到它們。當(dāng)下屬彼此之間缺乏便利聯(lián)系時，管理者有時會分別向他們傳遞信息。

發(fā)言人。管理者把一些信息發(fā)送給組織之外的人，比如總裁發(fā)表演講或者工頭建議供應(yīng)商改進(jìn)某個產(chǎn)品。另外，作為發(fā)言人角色的一部分，每位管理者必須隨時告知并滿足控制其組織命運的人或部門的要求。首席執(zhí)行官可能要花大量時間與有影響力的人周旋，要就財務(wù)狀況向董事會和股東報告，還要履行組織的社會責(zé)任等。

(3)決策角色

信息是決策制定的基本投入。管理者在組織的決策制定系統(tǒng)中起著主要作用。作為具有正式權(quán)力的人，只有管理者能夠使組織專注于重要的行動計劃;作為組織的神經(jīng)中樞，只有管理者擁有及時全面的信息來制定戰(zhàn)略。管理者的決策角色主要表現(xiàn)為企業(yè)家角色、危機(jī)處理者角色、資源分配者角色和談判者角色。

企業(yè)家。管理者必須努力組織資源去適應(yīng)周圍環(huán)境的變化。在監(jiān)控者角色里，管理者不斷尋找新思想，而作為企業(yè)家，當(dāng)出現(xiàn)一個好主意時，管理者要么決定一個開發(fā)項目，直接監(jiān)督項目的進(jìn)展，要么就把它委派給一個雇員。

危機(jī)處理者。企業(yè)家角色把管理者描述為變革的發(fā)起人，而危機(jī)處理者角色則顯示管理者非自愿地回應(yīng)壓力。在這里，管理者不再能夠控制迫在眉睫的罷工、某個主要客戶的破產(chǎn)或某個供應(yīng)商違背了合同等變化。實際上，每位管理者必須花大量時間對付高壓或騷亂。沒有組織能夠事先考慮到每個偶發(fā)事件。騷亂發(fā)生的原因不僅是因為拙劣的管理者忽略形勢直到它們達(dá)到了危機(jī)程度，還因為好的管理者不可能預(yù)測自己采取的所有行動的結(jié)果。

資源分配者。管理者負(fù)責(zé)在組織內(nèi)分配資源，他分配的最重要的資源也許就是他的時間。接近管理者就等于接近了組織的神經(jīng)中樞和決策者。管理者還負(fù)責(zé)設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)，即決定分工和協(xié)調(diào)工作的正式關(guān)系的模式。在作為資源分配者的角色里，重要決策在被執(zhí)行之前，首先要獲得管理者的批準(zhǔn)。通過保留這種權(quán)力，管理者能確保決策是互相關(guān)聯(lián)的。分裂這種權(quán)力就等于鼓勵不連續(xù)的決策和脫節(jié)的戰(zhàn)略。

談判者。對在各個層次進(jìn)行的管理工作研究顯示，管理者花了相當(dāng)多的時間用于談判，比如足球俱樂部老板被叫來解決與堅持不讓步的超級球星的合同糾紛、公司總裁率領(lǐng)代表團(tuán)去處理一次新的罷工事件等。談判是管理者不可推卸的工作職責(zé)，而且是工作的主要部分，因為只有管理者有權(quán)把組織資源用于“真正重要的時刻”，并且只有他擁有重要談判所要求的神經(jīng)中樞信息。

管理者的10種角色不能輕易分開，它們形成了一個完全形態(tài)，是一個整體。沒有哪種角色能在不觸動其他角色的情況下脫離這個框架。比如，如果一位沒有聯(lián)絡(luò)交往的管理者缺乏外部信息，那么他就既不能傳播下屬需要的信息，也不能作充分反映外部條件的決定。實際上，這是新上任的管理者面臨的一個現(xiàn)實問題，因為在關(guān)系網(wǎng)搭建之前，他很難作出有效的決策。

3.掌握必備的管理技能

管理學(xué)界一項著名的研究表明，管理者在從事管理工作時必須具備以下三類技能。

第一，技術(shù)技能，指管理者掌握與運用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識、技術(shù)和方法的能力，包括專業(yè)知識、經(jīng)驗;技術(shù)、技巧;程序、方法、操作與工具運用的熟練程度等。如監(jiān)督會計人員的管理者必須懂會計知識。

第二，人際技能，指管理者處理人事關(guān)系的技能，包括觀察人，理解人，掌握人的心理規(guī)律的能力;人際交往，與人融洽相處，與人溝通的能力;了解并滿足下屬需要，對下屬進(jìn)行有效激勵的能力;善于團(tuán)結(jié)他人，增強向心力、凝聚力的能力等。

第三，概念技能，指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復(fù)雜關(guān)系的抽象能力，包括對復(fù)雜環(huán)境和管理問題的觀察、分析能力;對全局性的、戰(zhàn)略性的、長遠(yuǎn)性的重大問題處理與決斷的能力;對突發(fā)性緊急處境的應(yīng)變能力等。其核心是一種觀察力和思維能力。

以上三類管理技能對于處于組織不同層級的管理者而言，其重要性是不一樣的。三類管理技能對于不同層次管理者的重要性程度可以用圖1-5表示。

圖1-5　管理者技能圖^[11]

由圖1-5可以看出，概念技能對于高層管理者最重要，對于中層管理者較重要，對于基層管理者較不重要;技術(shù)技能對于基層管理者最重要，對于中層管理者較重要，對于高層管理者較不重要;人際技能對于所有層次的管理者的重要性大體相當(dāng)。