“做項目管理就是要有智慧，動腦筋，想辦法，因地制宜，充分利用各方面資源降本增效，加快施工進度，提高工程質量。十七局在成本管理方面的經(jīng)驗值得大家學習!”這是中國鐵建股份公司董事長孟鳳朝5月13日在簡蒲項目檢查工作時對負責11標施工任務的中鐵十七局集團的評價，也是對具體負責施工任務的該集團四公司的肯定。

鑒于四公司在簡蒲項目成本管理中的卓越表現(xiàn)，筆者按公司領導的安排進行專題采訪。

成本管理對施工企業(yè)來說既是老生常談，又是伴隨企業(yè)成長的永恒的管理主題。其牽涉面之廣數(shù)不勝數(shù)，投標單價、臨建準備、施工方案、安全質量、工期管控、二次經(jīng)營、竣工決算、人工費、管理費和材料市場價格波動、機械設備租賃等不一而足。但在中鐵十七局集團四公司簡蒲高速公路11標項目經(jīng)理秦美前看來就極為簡單。他說：“通過各種手段達到降本增效目的，是項目的終極目標。成本管理因素眾多，項目一旦中標，投標階段成本控制的關鍵源頭就不復存在了，進而轉化成了施工準備階段、施工階段和竣工結算階段。我們項目中標單價很低，僅借土填方這一項就要虧損2000余萬元。所以，我們只能在臨建施工準備、創(chuàng)新管理方式、管控勞務風險和方案優(yōu)化四個方面做文章，力爭實現(xiàn)減虧持平盈利的目標?！边@一番表述算是秦美前接受采訪的一段開場白。在他看來，成本管理無極限，只有更好，沒有最好。在沒有更多有利條件可利用的情況下，僅僅依靠現(xiàn)有資源，能夠把一個以低標價中標的項目管理持平，就算是盈利了，更大的盈利只能是奢望。減虧、持平、盈利三部曲，減虧是手段，持平是底線，盈利是目標。也許正是基于這樣的理性思維和崗位職責要求，秦美前在管控成本時才顯得格外用心和理性。他為自己的成本管理總結了“四關”：制度執(zhí)行關、創(chuàng)新增效關、風險管控關和方案優(yōu)化關。把住了“四關”，就把所有成本因素統(tǒng)統(tǒng)關進了管理的鐵籠子。

項目上場至今，公司執(zhí)行董事、黨委書記王應權多次深入現(xiàn)場提出要求，他希望項目上下要群策群力，精細管理，要按照集團公司董事長、黨委書記盧朋提出的“建設高品質受尊敬旗艦型企業(yè)；打造作風過硬的新鐵軍；打贏提質增效合力攻堅戰(zhàn)”的目標總要求，切實抓好成本管控。秦美前知道，“打贏提質增效合力攻堅戰(zhàn)”是實現(xiàn)“建設高品質受尊敬旗艦型企業(yè)”的前提條件，沒有盈利，一切都無從談起。因此，降本增效成為項目中心工作的重中之重，可謂責任重大。

把成本管控關進制度執(zhí)行的鐵籠子

現(xiàn)代企業(yè)管理并不缺乏制度，而是缺乏執(zhí)行力，成本管理亦然。四公司作為兵改工數(shù)十年的大型央企，經(jīng)過多年持續(xù)不斷的改革實踐，建立完善了一整套適應市場特點的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，其中關于項目成本管理的制度就多達10余項。如何讓這些制度在現(xiàn)場發(fā)揮作用，秦美前可謂駕輕就熟。1996年畢業(yè)于石家莊鐵道學院的秦美前，一直從事技術工作，僅在項目總工崗位上就摸爬滾打了12年，配合了5任項目經(jīng)理，豐富的項目管理經(jīng)驗和各個時期的管理制度，他都爛熟于心。他在總結那些經(jīng)驗教訓時得出一個結論：凡是制度科學適用、執(zhí)行有力，項目結局就一定良好，反之，則一敗涂地。有了這些底蘊做支撐，盡管這是他主管的首個項目，但他依然信心滿滿。

總投資165億元、全長127公里的簡蒲高速公路，是中國鐵建股份公司目前最大的BOT項目，共有14家單位參建。十七局集團四公司擔負施工的11標7公里管段位于眉山境內，工期一年半。據(jù)項目副經(jīng)理高秀勤介紹，項目所需主材設計用量鋼材18000噸，水泥50000噸，砂石料180000方，混凝土90000方，鋼模板600噸左右，加上20余臺套機械設備，成本占據(jù)了總成本的70%左右。秦美前知道，這是項目能否實現(xiàn)減虧持平盈利目標的關鍵環(huán)節(jié)之一。

這些材料、設備要怎么采購，如何管理才能材盡其用？“很簡單，股份公司、集團公司和公司本級都有現(xiàn)成的制度，關鍵是抓好執(zhí)行?！彪m然秦美前說得輕松自如，但執(zhí)行起來卻絲毫不含糊。為牢牢把住物資材料成本管控這一關，秦美前把成本管理的重擔壓給了項目副經(jīng)理高秀勤，并讓其兼任項目物資部長。

領命成本管理的高秀勤，已是干了9年材料工作的年輕的老同志了，也是公司唯一一個獲得國家認證的高級采購師。多年來，無論是高速公路項目，還是高速鐵路項目，管起物資來，他得心應手。項目部讓他分管成本，他有些始料未及。按照秦美前材料成本控制要從源頭抓起的原則，項目部迅速成立了一個由項目經(jīng)理和物資、計劃、財務、工程、試驗等部門組成的招標采購領導小組，既是黨工委書記，也是紀工委書記的李海為作為監(jiān)督人出現(xiàn)。高秀勤告訴我說，大宗材料招標采購是股份公司自上而下制定的一條鐵律，意在通過網(wǎng)上招標降低物資采購成本。公開招標先走流程，首先要報到股份公司電子商務平臺，獲得批復后，再在股份公司電子商務平臺發(fā)布招標公告，15天后收到投標文件再開標。臨時抽簽成立評標委員會，每一次招標評標會都必須在公司紀委派出的專人監(jiān)督下才能進行。每一個環(huán)節(jié)都必須按照規(guī)定程序辦理，公開透明，依法合規(guī)，不僅可以通過規(guī)范管理降低成本，也是對物資采購管理人員的一種保護，同時也充分體現(xiàn)了法人管項目的原則。

“依靠源頭控制實現(xiàn)降本增效”是秦美前告知高秀勤必須要把住的第一個降本增效關口。

“源頭控制不嚴，起價過高，就會給后期采購價格控制帶來被動?！备咝闱诓扇　皣肋M、低價”的辦法進行源頭管控。他按照招標范圍，將鋼材、水泥、減水劑、粉煤灰、柴油等各類材料進行了分類，再發(fā)出招標文件。招標采購小組根據(jù)供應商報名進行初選、精選、摸底、審定四個環(huán)節(jié)甄別錄用。根據(jù)公司出臺的限價采購指導價細則規(guī)定，那些信譽好、有實力、有經(jīng)驗、價格合理的供應商逐漸獲得了供料合同。由于沿線各家?guī)缀跬瑫r開工的施工管段相鄰，導致地材供不應求，價格談判尤為艱難，但他們還是使出渾身解數(shù)，實現(xiàn)了最低價格目標。相鄰標段砂子、碎石每方分別為90元、80元，他們卻分別談到了87元、78元。高秀勤說，不要小看兩三元，因為基數(shù)大，小賬細算，僅這兩項就降低了40萬元成本。

“利用市場規(guī)律實現(xiàn)降本增效”是秦美前告知高秀勤必須要把住的第二個降本增效關口。

“進場初期，按規(guī)定柴油采購應由中鐵物資集團西南公司來做。他們有規(guī)定，假如我們找到比他們更優(yōu)惠的供應商，可以選擇兜底供應的模式進行供應，這樣，我們就有了更多的選擇空間。”高秀勤告訴我說。

去年進場時，項目需要2000噸左右的柴油，一開始經(jīng)過調查，中石化、中石油的報價比四川省發(fā)改委公布的市場價每升優(yōu)惠了0.2元，并且要求先款后貨。按說這已經(jīng)是正常的市場價了，可是高秀勤覺得，根據(jù)市場變化規(guī)律還有降價空間可循。他找到一家中間供應商，經(jīng)過艱難談判，不僅可以墊資，而且每升可優(yōu)惠0.35元。在用量達到100噸左右時，高秀勤經(jīng)過二次談判，每升可優(yōu)惠0.6元。僅此一項就可節(jié)約成本近100萬元。高秀勤說，經(jīng)過各方了解，目前市場上還沒有比這更低的價格。為保證質量，在將樣品油進行送檢的同時進行了試用，沒有質量問題方可大量使用。為防止全程供油出現(xiàn)質量問題給機械設備帶來損害，高秀勤與供應商商定，每車油都要留樣備檢，雙方在樣品封皮上簽字，一旦發(fā)現(xiàn)質量問題將對樣品進行倒查，堵住了以次充好的弊端。

“公司特別注重管控的材料有主要材料、油料、周轉材料三大塊，抓住了這三塊也就抓住了物資成本的關鍵?！备咝闱谡f。在周轉性材料的管控中，每星期高秀勤至少要到現(xiàn)場查看三次，讓周轉材料在現(xiàn)場真正周轉起來，避免在某一個環(huán)節(jié)人為積壓而增加成本。在周轉材料采購、調撥過程中，項目部主張首先采用公司其他項目下場的周轉材料，以提高材料的利用率。項目進場以來，先后從5個項目調來了螺旋管800噸，工字鋼600噸，總計300萬元的周轉材料，公司的周轉材料得到了充分利用，同時減輕了項目前期的資金壓力。

“抓住細枝末節(jié)實現(xiàn)降本增效”是秦美前告知高秀勤必須把住的第三個降本增效關口。

“俗話說，小洞不補，大洞吃苦。招標采購控制住了大宗材料的采購成本，但是達不到招標采購條件的，或者來不及進行招標采購現(xiàn)場又急需的小型材料，控制不好也會出問題?！备咝闱谒f的是那些二、三類材料和工程急需物資，對這些細枝末節(jié)的成本管控，項目部同樣按公司制度執(zhí)行。他們首先向公司上報采購計劃和采購方式，經(jīng)公司物資部門把關，再由公司主管領導簽發(fā)批復后，方可組織詢比價采購。采購之前，項目采購小組要集體詢價，最終上會研究決定，每個環(huán)節(jié)都公開透明。高秀勤還告訴我說，作為招標采購的一種補償形式，還制訂了競爭性詢價制度。在開標時，商家達不到三家以上的，必須經(jīng)公司同意才能進行競爭性談判。供應商的報價保密，剔除高價供應商(開工以來，先后在第一輪詢價時就剔除了30多家),進入第二輪報價再談。根據(jù)所談結果，做出對比表和詢價調查報告，提交采購小組研究，最終形成會議紀要。高秀勤說，不管采取哪種采購形式，都必須集體決定，沒有個人說了算的先例，項目經(jīng)理也不行，這是制度。

“強化過程管控實現(xiàn)降本增效”是秦美前告知高秀勤必須把住的第四個降本增效關口。

來到簡蒲高速公路11標項目后，高秀勤發(fā)現(xiàn)原來的各種物資管理制度和業(yè)務表格是分散的，不僅使用時難以尋找，而且崗位新人業(yè)務培訓難度加大。他根據(jù)自己多年的管理經(jīng)驗，制訂了一套嚴密規(guī)范的《物資管理辦法》，涵蓋了采購、收發(fā)、考核、節(jié)超獎罰，廢料處理、人員分工、崗位職責等過程管控環(huán)節(jié)。草案出臺后，經(jīng)由各部門審核修改，最終形成一個完整的辦法。并以此又細化延伸出《鋼筋加工場管理辦法》《拌和站管理辦法》《周轉材料管理辦法》。成立了由相關部門組成的物資聯(lián)合驗收小組、廢品處置小組。所有辦法制訂完成后，又制訂了相對應的管理辦法附件。如日常管理周報、月報、季報、年報，逐一收集整理完善。高秀勤說，只要打開一個文檔，囊括所有物資管理內容的116個子表格，在目錄里就一目了然，需要哪些表格只需輕點圖表就能找到，形成了一個全面細化的物資過程管控系統(tǒng)。

為讓全體物資管理人員盡快熟悉業(yè)務，高秀勤把這個系統(tǒng)電子版與大家共享的同時，還印刷裝訂成書，人手一冊。在這個系統(tǒng)中還體現(xiàn)了各種材料驗收的最新標準。高秀勤做了一個樣表，具體要檢哪些項目，進場初驗表、初驗項目、驗收標準、允許誤差值、實際測量值，合格的入庫，不合格的退貨，避免了以次充好和材料驗收不嚴謹?shù)默F(xiàn)象，實現(xiàn)了成本管理物資過程管控環(huán)節(jié)的規(guī)范化。

“收料環(huán)節(jié)，特別是地材，很容易出現(xiàn)少收多開的漏洞?！备咝闱谡f。為此，項目部規(guī)定，所有砂石料進入現(xiàn)場，必須經(jīng)由管理方和施工方雙人收簽，既避免了雙方扯皮，又加強了監(jiān)督，堵塞了漏洞。高秀勤告訴我說，在收料量方時，車輛油缸突起在車廂所占位置都是嚴格按照尺寸計算實際扣除了的。供應商多次找到他，說這也太摳門兒了，從來沒見過這么收方的。高秀勤卻說，該是你的一點不少算，不是你的一點不會多給，公平公正，價格不合理可以再談，但必須實事求是。

材料發(fā)放同樣是成本管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。為把好材料發(fā)放關，項目部采取主要材料依據(jù)技術交底，按設計限額限量發(fā)料。普通材料由各施工隊先報計劃，再由工程、計劃、物資等部門共同審核發(fā)放，嚴格控制合同外物資用量。高秀勤告訴我說，內部隊伍材料管理好控制，外部勞務隊的材料控制稍有不慎就會出現(xiàn)漏洞。以前有的項目出現(xiàn)過勞務隊倒買材料，給項目部造成了極大損失。為徹底堵住漏洞，高秀勤在實行按設計限額限量發(fā)放辦法的同時，特別規(guī)定由勞務隊負責人下達委托書，指定唯一專職材料員，避免了多人領取事后不認賬的扯皮現(xiàn)象。

通過四個環(huán)節(jié)的嚴格管控，簡蒲高速公路項目11標的物資管理得到了業(yè)主和其他標段的認可。2014年項目部被評為物資管理先進單位。2015年元月，業(yè)主組織14家施工單位在11標召開全線物資管理現(xiàn)場會，高秀勤代表項目部做了與會單位唯一的經(jīng)驗交流發(fā)言。至此，簡蒲項目把成本管理關進了執(zhí)行制度的鐵籠子，打贏了項目提質增效合力攻堅戰(zhàn)的階段性戰(zhàn)役。

把成本管控關進創(chuàng)新管理的鐵籠子

“水無常形，兵無常勢。成本管理也一樣，沒有一成不變的萬能鑰匙，只能適時變通?！边@是秦美前創(chuàng)新成本管理的變通理論。他說，只要有利于降本增效，只要不違規(guī)違法，都可以嘗試。只有改變觀念，才能有方法、思路的創(chuàng)新。項目剛進場，秦美前就將這種創(chuàng)新理念灌輸給了項目管理層的每一個管理者。分管成本的高秀勤，自然比別人領悟得更快，執(zhí)行得更到位。

按常規(guī)來說，高秀勤只要把物資管控好，也就盡到了崗位職責。但是，成本管理沒有極限，更沒有所謂的固定模式。能否在堅持固有的有效的基礎上另辟蹊徑，把成本管理引向一個新的途徑？高秀勤根據(jù)管段施工特點，開始琢磨新的點子。

裝上千里眼，受控于終端。機械設備的油料管理歷來令項目管理者頭疼，原因是油料消耗總是與所完成的工作量不匹配，總是出現(xiàn)油耗超標。以前對油料和車輛監(jiān)管幾乎處于失控狀態(tài)，司機在哪里修了車，做了什么，油料是否倒賣或司機的工作狀態(tài)等，完全由司機自己做主。高秀勤說，油耗標準按理是通過測定確定定額。且不論測定是否準確，單就設備情況不一樣，老舊程度不一樣，空車重車不一樣來說，就很難有一個準確的測定值，月末單機單車考核時，只能根據(jù)油庫的加油單和每臺車的派工單進行分析。但有一個缺陷，設備一到現(xiàn)場就算工作時間，但不一定在運轉。如果按臺班算，就難以控制臺班簽訂的人為作假，工作時間不準確，最終下來油耗也不準確。定額不準確，單機單車核算自然也不準確。以前有的項目還經(jīng)常出現(xiàn)賣油現(xiàn)象，但又沒有證據(jù)，無法處罰，問起司機來，反而被人家一通諸如設備老化故障多、油箱漏油、耗時修車等說辭搪塞得無話可說。有的司機兩頭撈好處，臺班簽多了，油料就省下了，既撈臺班租賃費，又賣了油。表面上看，臺班數(shù)與油料消耗是相匹配的，但實際完成的工作量與油耗就是不相匹配，油料管控幾乎處于失控狀態(tài)。難道真的沒辦法？高秀勤開始向科技方面動腦筋。他經(jīng)過網(wǎng)上查詢和咨詢，突發(fā)異想，可以利用互聯(lián)網(wǎng)建立一個遠程油料監(jiān)控系統(tǒng)，他的想法得到了秦美前的大力支持。

針對以上這些情況，高秀勤提出采用GPS油耗監(jiān)控系統(tǒng)對管段內所有施工設備和司機進行定位實時監(jiān)控。在每臺設備的油箱里安裝一個傳感器，利用無線網(wǎng)絡傳到后臺終端，通過電腦和手機終端可實時看清設備的具體位置，并可對每一臺設備運行軌跡進行回放，查看運行動態(tài)。什么時間在什么位置加了多少油，都能實時在電腦、手機終端上顯示出來。高秀勤說，終端顯示屏上有一道緩慢下降的油耗曲線，一旦出現(xiàn)曲線直線下滑，要么是油箱漏油了，要么是正在抽油賣油。直線下降1%到3%，電腦就會報警，并向終端發(fā)送報警信息。2014年9月，電腦終端突然接到報警信息，因為是后半夜，司機還在睡覺，項目部及時報警，抓住了一個流竄作案的盜油團伙。2014年10月，一名司機沒有給項目部匯報獨自開車往彭山方向駛去。后臺終端突然發(fā)現(xiàn)車輛超出項目管區(qū)，立即打電話給他，司機說修車去了，給施工隊打電話也予以了證實。這套系統(tǒng)剛開始運作司機十分反感，覺得自己一舉一動都在監(jiān)控之中，幾點幾分去哪里了，連鄉(xiāng)村羊腸小道在谷歌地圖上都一目了然，時間長了，司機也接受了。高秀勤說，可通過這套遠程監(jiān)控系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)一些問題。比如說甲工點需要向乙工點調用設備，乙工點卻說設備正在用，實際上想要占住設備自己用。但監(jiān)管人在監(jiān)控系統(tǒng)里一眼就看出那臺設備從幾點幾分到幾點幾分一直停著就沒動，強行調走讓對方無話可說，這樣就提高了設備的利用率。

“利用這套系統(tǒng)還便于核算和資源調配?！痹诟咝闱谘劾铮@套設備無所不能。他說，因為GPS系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)庫，每月或任意時間可匯總加油量、行駛里程、平均油耗、行車時間等，這些都能通過自動生成的表格顯示出來。通過統(tǒng)計的數(shù)量，可計算臺班數(shù)，徹底卡住了人為虛簽臺班的漏洞，單車單機核算就有了準確依據(jù)。高秀勤還說，利用這套系統(tǒng)，還能根據(jù)實際工作時間測出設備的利用率、完好率和設備配置率是否科學合理?！拔矣X得有點玄乎?！彼f，同樣的工作時間，同樣的設備可以進行橫向比較，如果所有設備工作時間都達不到定額，證明車輛多了，如果都超過了設定的工作時間，證明車輛設備少了，這樣，可根據(jù)定額完成情況增減設備，直到最佳配置。高秀勤最后總結說，這套千里眼系統(tǒng)實際上是一個現(xiàn)代化定位量化管理系統(tǒng)，利用它進行人員、設備、油耗定位終端管控，有效降低了設備使用成本。

管理工廠化，生產(chǎn)數(shù)控化。成本管理無極限，管控手段同樣可以多樣化。高秀勤說，現(xiàn)在施工標準化作業(yè)要求越來越高，如果場地設置過多，所增加的場地租賃費、人工費、管理費、技術資源等都要成倍增加。高秀勤通過測算，如果按照傳統(tǒng)做法將在7公里管段新建多個鋼筋加工場，各種資源和費用必須加倍投入。如果只建一個鋼筋場，對所有鋼筋構件進行集中加工，集中配送，集中管理，按照工廠化模式運轉，成本將大幅下降。為此，高秀勤建議，投資購買了兩臺數(shù)控鋼筋籠滾焊機，立式、臥式數(shù)控鋼筋彎曲機各一臺和一臺數(shù)控鋼筋彎箍機。五臺設備投入80多萬元構成的鋼筋數(shù)字化加工場，不僅實現(xiàn)了管理現(xiàn)代化、生產(chǎn)數(shù)字流程化，而且節(jié)約了大量人力資源。所減少的50人，按一年算可節(jié)約人工費近300萬元，減去設備投入、鋼筋成品二次倒運、設備耗油等費用，可凈節(jié)約成本110萬元。

為防止鋼筋分散加工不便、管理容易丟失或倒賣事件發(fā)生，項目部還投入1.8萬元在鋼筋場環(huán)周安裝了8個聯(lián)網(wǎng)版的數(shù)字高清攝像頭的遠程視頻監(jiān)控系統(tǒng)，只要上網(wǎng)，在全國任何地點都能清晰看到現(xiàn)場所發(fā)生的一切，庫存區(qū)、作業(yè)區(qū)、廢料區(qū)、人員車輛進出區(qū)等，在屏幕上一覽無余，降低了管理者人盯人的勞動強度。高秀勤說，采用這套數(shù)控化設備進行工廠化加工，鋼筋廢料率降低了1.1%，節(jié)約鋼筋198噸，按目前市場價格，降低成本55萬元，總共節(jié)約成本160多萬元。

高秀勤說，采用數(shù)控有六大優(yōu)勢：一是節(jié)約成本；二是加快進度，原來10個人，一天加工兩個9米的鋼筋籠，現(xiàn)在4個人一天就可加8個9米的鋼筋籠，功效提高了10倍，壓縮的進度成本還不在其列；三是提高了質量，因為所有程序都采用數(shù)控技術，每一個環(huán)節(jié)都在電腦里輸入數(shù)據(jù)，避免了人工操作的手工失誤，把加工精度提高到了新的高度；四是提高了下腳料的二次利用率，以前工點多，各自為政，下腳料無法在單一工地再次利用，只能廢棄，現(xiàn)在各種型號的鋼筋所產(chǎn)生的下腳料，可以相互補充再次利用，大大降低了下腳料的廢棄率；五是集中管理，集中加工，避免了過去分散建場容易丟失的弊端；六是現(xiàn)場規(guī)范有序，文明施工程度高，企業(yè)形象好。目前1.8萬噸鋼筋加工配送總量已完成近4000噸。至此，簡蒲項目把成本管理關進了創(chuàng)新管理的鐵籠子，打贏了項目提質增效合力攻堅戰(zhàn)的階段性戰(zhàn)役。

把成本管控關進規(guī)范用工的鐵籠子

隨著企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，依靠自有人力資源已經(jīng)難以滿足發(fā)展需要，借助社會優(yōu)秀勞務資源進行補充已是大多國有施工企業(yè)慣用做法。但是如果引進、管控不當，就會給企業(yè)帶來經(jīng)濟和社會效益的雙重損失。多年來，不少外部勞務采取偷工減料、停工威脅、設置陷阱、栽贓陷害、投訴曝光、阻工漲價、敲詐勒索等方式吞噬公司利益，教訓數(shù)不勝數(shù)。見過太多不良案例的秦美前，對此保持著高度警惕。秦美前說，勞務管理歷來是風險管理的重頭戲，馬虎不得。項目工程單價本來就很低，稍微一松手就會虧損，但原則不會變，底線不能破。

如何規(guī)范勞務用工、規(guī)避用工風險？秦美前守了五條“底線原則”。

信譽不好一律不用的原則。面對前來報名的眾多勞務隊，秦美前按照公司外部勞務用工規(guī)定和管段工程特點，成立了一個由計劃、財務、工程、材料、安質等部門和項目經(jīng)理、黨工委書記組成的領導小組，對所有勞務隊的資質、業(yè)績和社會信譽、施工能力等進行全方位甄別審查。過程中對那些雖然施工能力強，但社會信譽不好、已經(jīng)進入集團公司黑名單，換件馬甲又前來的勞務隊，一律拒之門外。

親屬、同學一律不用的原則。對所需勞務，一律實行公開招標，凡是項目領導或管理人員的親屬、同學，或有私交的朋友勞務隊，不管多么優(yōu)秀，一律拒之門外。

公開透明條件平等的原則。按照公司勞務外包限價指導標準有關規(guī)定，項目部提前對各類工程進行了分類預算，只包勞務，不包材料。同類工程同類單價，絕不暗箱操作。并將外包單價公開，供外部勞務隊選擇。為避免關鍵工程、工序受制于人，凡是急、難、險、科技含量高、工期緊的工程，必須由自有隊伍承擔施工，決不對外分包。

不簽合同不準進場的原則。雙方一旦達成意愿，必須先簽合同后進場。目前，項目錄用的大小22個勞務隊，都是先簽合同后進場，避免進場后扯皮后患發(fā)生。

特殊情況必須請示的原則。對一些地質結構特殊按照公司限價談不下來的工程，項目部不能私自做主，必須報請公司計劃部和主管領導審批。11標管段地處沖積平原，地質復雜多變。永豐一號、二號、三號大橋地面往下3～5米是黏土層，再往下15～18米是砂卵石層，再往下2～3米是流沙層，樁基施工中經(jīng)常出現(xiàn)塌孔，進度緩慢。如果按照限價標準必定虧損。項目在公司計劃部、工程部負責人和總工程師實地查看后才適當做了單價調整。至此，簡蒲項目把成本管理關進了規(guī)范用工的鐵籠子，打贏了提質增效合力攻堅戰(zhàn)的階段性戰(zhàn)役。

把成本管控關進方案優(yōu)化的鐵籠子

“‘方案決定成敗’的說法，在我們施工企業(yè)應該是施工方案的制訂和優(yōu)化，其過程和結果直接體現(xiàn)管理層的智慧和責任。不管工程中標單價高低，設法降低成本都是必要、必需的。我們在這方面因地制宜做了一些努力，效果比較明顯?！鼻孛狼罢勂鹨揽糠桨竷?yōu)化實現(xiàn)降本增效顯得較為自信。

“只有想在前面才能走在前面?！睆呐R建開始，秦美前圍繞降本增效的超前思維就伴隨著整個施工過程。

項目組建初期，選址建設項目部首當其沖。按照以往慣例，建項目部一般都得100多萬元。但他們首先想到的卻是租賃民房辦公，而不是征地新建。經(jīng)過實地考察，項目部在管段附近以一年46.5萬元的價格租賃了一棟居民樓，不算新建房屋征地費，一年半工期就節(jié)約成本近百萬元。按照項目工程規(guī)模，新建一個包括設備在內的混凝土拌和站需要500余萬元。他們通過實地走訪調查，發(fā)現(xiàn)管段附近有一座設備完好、料倉及場地建設齊備的地方私人企業(yè)閑置的拌和站，經(jīng)過再三協(xié)商，項目部以每月3萬元的租金租賃到手。按兩年計算，不算征地費就節(jié)約成本350萬元。小型預制構件場和機械隊駐地一共需要60萬元征地40畝，如果租用百姓的耕地不僅困難重重，而且價格昂貴，加上場地硬化，需要260萬元才能打住。項目部再度派人走訪調查，發(fā)現(xiàn)修建成綿樂高鐵完工不久還未復耕的攪拌站已經(jīng)閑置。項目部立馬與當?shù)卣畢f(xié)商，以兩年60萬元的價格將場地和房屋租賃到手，經(jīng)過比算，僅此一項就節(jié)約成本200萬元，不僅節(jié)約了真金白銀，而且節(jié)約的臨建工期和提前兩個月進入施工的隱形效益也大為可觀。主體工程還未開工，臨建工程就為項目節(jié)約成本550多萬元。

“某一項方案優(yōu)化不是事先設定好的，而是因地制宜，發(fā)現(xiàn)即辦。”在臨建階段已嘗到方案優(yōu)化甜頭的秦美前，并未就此罷手，而是圍繞依靠方案優(yōu)化實現(xiàn)降本增效這個中心，走過了整個施工過程。

路基拋石擠淤泥軟基處理，原設計片石只能從樂山或峨眉山拉運，每方最少120元。項目部發(fā)現(xiàn)地方公路“白改黑”工程廢棄了大量混泥土塊，能否以此代替片石擠淤泥呢？項目部組織技術人員審核圖紙，咨詢設計院，經(jīng)過檢驗得到許可，項目部以每方80元的價格獲得了使用權，每方可節(jié)約40元，17萬方可節(jié)約成本680萬元。但秦美前卻說，這只能是減虧，因為這一項用1方片石就得虧30元，采用混凝土塊1方能賺10元。從硬虧510萬到純利170萬，都是方案優(yōu)化帶來的結果。

說起借土借石填方方案的優(yōu)化，秦美前掰著手指頭給我算了一筆賬。他說，取土取石填方，按原設計需從20公里外拉運，每公里每方運費1.1元，運到現(xiàn)場每公里1方就得22元，每方爆破費10.5元，裝車費、攤平碾壓每方8元，共每方40.5元，還不算220畝征地費330萬元，加上這塊費用每方52.5元，而投標價格僅有46.7元，僅這一項每方就要虧5.8元。借土填方每方投標價16.98元，從20公里外拉運運費約30元，1方凈虧13.2元，226萬方土石方，就要虧2000多萬元，這是項目部難以承受的硬傷，巨大的成本壓力，逼迫使秦美前不得不另外想轍。他們經(jīng)過多方尋找和協(xié)調，在8公里外選定了一處理想的取土取石場。經(jīng)過測算，優(yōu)化后的方案，購買每方土石9.9元，加上每方運費8.8元和裝車攤平碾壓每方8元，每方成本26.7元，比原借石借土方案每方下降了6元，230萬方土石方，還能凈賺920萬元。秦美前說，從硬虧2000多萬到賺920萬，一進一出實際賺了近3000萬，抵銷現(xiàn)澆梁投標性虧損850萬元，還能盈利70萬元。

李海為接過秦美前的話說，10公里臨時便道按設計需征90畝地，每畝1.5萬元，征地費用就得135萬元。項目部采取在正線內修便道，所產(chǎn)生的土石通過檢驗許可，直接就地填筑路基，一舉兩得，3萬方填方又節(jié)省了100萬元。

李海為繼續(xù)告訴筆者說，因為現(xiàn)澆梁用1方混凝土就得虧350元，項目部與設計院溝通后，優(yōu)化設計減少了3座人行天橋，減少混凝土1500方，又減虧52.5萬元。至此，簡蒲項目把成本管理關進了方案優(yōu)化的鐵籠子，打贏了提質增效合力攻堅戰(zhàn)的階段性戰(zhàn)役。

回想起項目進場以來因地制宜所開展的一系列降本增效活動，秦美前、李海為和高秀勤感慨頗多。他們說，辦法總比困難多，只要堅定為企業(yè)高度負責的信念，很多看似不可逾越的障礙總能跨過。成本管理無極限，現(xiàn)場在繼續(xù)，降本增效也在繼續(xù)。相信他們將會在這條路上走出自己的特色，直到徹底打贏這場提質增效的合力攻堅戰(zhàn)。